5月13日，福布斯雜志公布了最新的全球上市公司2000強排行榜（2020版），中國有12家建筑工程企業上榜，數量遙遙領先。
從規模上看，中國建筑工程行業處于全球建筑行業頂端。從利潤率的角度來看，作為龍頭企業的法國萬喜與中國榜首中建拉開的差距較大。但盡管如此，從整個中國建筑工程行業來看，很多企業仍然存在利潤增長乏力的現狀。
全球建筑服務業利潤與營業收入排名（單位：億美元）
一、“大而不強”是過去大家經常用來形容建筑工程行業企業的代名詞。
就中國建筑工程企業的普遍現象來看，低層次的競爭激烈、建筑設計水平不高、工程建設組織方式落后、企業核心競爭力不強、人工技能素質偏低、被動響應市場需求等等……是大多數建筑工程企業存在的問題。
尤其是近年來主要建筑工程企業都在向工程總承包和全產業鏈轉型，舊瓶裝新酒的不適應性體現的更加明顯。
二、組織能力是工程建筑企業打造未來核心競爭優勢的關鍵要素之一。
組織能力是指開展組織工作的能力，是指公司在與競爭對手投入相同的情況下，具有以更高的生產效率或更高質量，將其各種要素投入轉化為產品或服務的能力。
對于企業來說，組織能力包括企業所擁有的一組反映效率和效果的能力，這些能力可以體現在公司從產品開發到營銷再到生產的任何活動中。
精心培養的組織能力可以成為競爭優勢的一個來源。構造一個企業的組織能力，需要從企業精神、員工能力、組織架構三方面的相互配合、缺一不可，少了任何一個構面，都將會使所有的努力功敗垂成。
“楊三角”組織能力建設模型（圖片來自網絡）
三、建筑工程行業組織能力建設經典案例——打造以項目為中心的流程型組織
流程型組織運作示意圖（圖片來自網絡）
Z作為中國建筑旗下鋼結構建筑專業建設單位，近年來正在實施從鋼結構專業施工模式向以鋼結構為核心的總承包模式和鋼結構產業集團模式轉型。
Z公司形成的“鋼結構+”產業模式，在行業內建立了難以復制的效率優勢和競爭優勢，其中組織能力方面的變革功不可沒。
基于建筑行業傳統的組織管理模式，Z的組織規模與業務規模的增長呈現出同步甚至更快的狀態：
區域管理組織、城市公司、項目公司“疊床架屋“般遍布全國，總部到項目的決策鏈條冗長、資源能力堆積在總部、中基層管理組織效率偏低，組織效率邊際效益遞減。
通過全面對標國內外標桿企業，Z啟動了以項目為中心的流程建設和組織變革。
基于流程建設，建立了“總部管總、軍種主建、戰區主戰”的流程型組織。
組織變革的關鍵點，就是“以項目為中心“，在區域建立資源和能力中心，集合專業資源建立事業群“端到端”的經營業務，實現職能服務平臺化、共享化。
Z公司組織設計模型
組織變革，尤其是流程型組織建設，是一個系統工程。
組織架構圖的畫制和部門崗位職責的分配是我們傳統意義上對組織變革的理解，但是這并不能解決業務如何在新的組織中運行的問題，就是大家通常所說的“落地”問題。
在從基于管理者能力的層級組織向基于流程機制的矩陣組織轉型的過程中，原來靠能人解決問題的優勢消失了。
轉而增加了大量的溝通、協同、匯報和交叉等環節，從觀念上打破了“不能多頭匯報“的組織設計原則。
如果缺乏文化引領、流程建設、績效激勵、員工能力、信息化系統等管理體系的協同，效果甚至比層級制和職能型組織更低，這也是為什么大多數組織變革不成功和曇花一現的原因。
在Z的組織變革過程中，前期已經完成了以業務為主線的流程再造。
同時在公司內部大范圍組織向標桿企業學習的活動，并且在組織變革的同時展開了業務模式、績效激勵、能力建設、信息化建設、共享中心建設等專業領域的規劃，確保組織變革能夠深入人心和落到實處。
通過Z公司組織變革的案例我們可以發現，在勞動力和中國制造業紅利的基礎上，中國工程行業形成了規模大、速度快、成本低的競爭優勢。
我們認為，如果企業能結合自身的業務特點，抓住并且解決自身組織效率的問題，那么在下一步“工程師紅利”的競爭中，我們必定能實現從大到強的轉型，顯著提升業務規模和經營效率，成為具有行業競爭力的工程公司。
