【營(yíng)銷案例】新競(jìng)爭(zhēng)常態(tài)下，ToB企業(yè)應(yīng)該如何突破增長(zhǎng)困局？

增長(zhǎng)是企業(yè)發(fā)展永恒的命題。

2022下半年，華為一封內(nèi)部全員信再一次激起企業(yè)的危機(jī)感。華為創(chuàng)始人任正非在文內(nèi)提到：“全球經(jīng)濟(jì)持續(xù)衰退，加上疫情影響，消費(fèi)能力會(huì)大幅下降，對(duì)我們產(chǎn)生不僅是供應(yīng)的壓力，還有市場(chǎng)的壓力。2023年甚至到2025年，一定要把活下來(lái)作為最主要的綱領(lǐng)。活下來(lái)、有質(zhì)量地活下來(lái)。”

面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)會(huì)持續(xù)衰退的現(xiàn)狀，保持增長(zhǎng)是每個(gè)企業(yè)活下去必須執(zhí)行的戰(zhàn)略目標(biāo)，也是企業(yè)組織能力與應(yīng)對(duì)危機(jī)的重要體現(xiàn)。百思特針對(duì)企業(yè)營(yíng)銷與增長(zhǎng)面臨的不同困境，解析TOB企業(yè)面向未來(lái)如何突破增長(zhǎng)困局。

止虧為盈，助力企業(yè)重啟增長(zhǎng)飛輪

客戶行業(yè)：機(jī)械設(shè)備制造

項(xiàng)目背景：

在產(chǎn)品毛利較高的發(fā)展階段，公司忽略了營(yíng)銷體系的建設(shè)與能力培養(yǎng)。隨著競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，銷售規(guī)模難以提升且連續(xù)虧損，找不到增長(zhǎng)路徑，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于曾經(jīng)與自己處在一個(gè)梯隊(duì)的同行，具體問(wèn)題主要表現(xiàn)為：

1. 缺乏營(yíng)銷體系化建設(shè)和營(yíng)銷關(guān)鍵流程管理，銷售模式處于“打獵”模式；

2. 營(yíng)銷策略不清晰，不清楚現(xiàn)階段的目標(biāo)市場(chǎng)、客戶畫像以及產(chǎn)品策略；

3. 銷售團(tuán)隊(duì)管理基礎(chǔ)較薄弱，人員整體能力和經(jīng)驗(yàn)不足，并且缺少合理的激勵(lì)機(jī)制。

解決方案：

通過(guò)行業(yè)市場(chǎng)洞察與對(duì)企業(yè)的整體業(yè)務(wù)能力分析，百思特從市場(chǎng)、業(yè)務(wù)和組織三個(gè)層面出發(fā)，制定了涵蓋市場(chǎng)品牌、流程管理、績(jī)效激勵(lì)、組織崗位與培訓(xùn)體系的一體化的營(yíng)銷戰(zhàn)略。

l推動(dòng)業(yè)務(wù)方式由過(guò)去關(guān)注孤立的客戶開(kāi)發(fā)，轉(zhuǎn)向關(guān)注行業(yè)市場(chǎng)的大客戶開(kāi)發(fā)；

l促進(jìn)銷售管理方式由過(guò)去粗放定性管理、關(guān)注客戶、強(qiáng)調(diào)結(jié)果，轉(zhuǎn)向關(guān)注過(guò)程和總盤格局、定量管理；

l明確了大區(qū)總監(jiān)、區(qū)域經(jīng)理、行業(yè)代表、銷售人員各崗位的職責(zé)；優(yōu)化激勵(lì)獎(jiǎng)罰機(jī)制，激發(fā)人員銷售動(dòng)力。

客戶收益

1. 把重心放在重點(diǎn)行業(yè)的開(kāi)發(fā)，力推標(biāo)準(zhǔn)機(jī)型，提高市開(kāi)發(fā)的效率同時(shí)也降低產(chǎn)品成本；

2. 通過(guò)銷售管理，積累了大量的客戶信息，為業(yè)績(jī)提升做好了鋪墊；

3. 建立自有財(cái)務(wù)模型，關(guān)注現(xiàn)金流平衡和利潤(rùn)平衡點(diǎn)，讓企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)情況實(shí)時(shí)準(zhǔn)確定價(jià)；并制定回款計(jì)劃和要求，保證企業(yè)的健康運(yùn)營(yíng)；完善銷售培訓(xùn)，以老帶新的模式將新人成單周期縮減三分之二；

4. 形成人才梯隊(duì)建設(shè)的管理思路，建立激勵(lì)機(jī)制和選育用留機(jī)制，逐步打造起一支有戰(zhàn)斗力的銷售團(tuán)隊(duì)。