華中科技大學(xué)管理學(xué)院院長楊治 | 數(shù)字化時(shí)代，企業(yè)的“變與不變”

所有企業(yè)都會面臨著從無到有，從有到大，從大到強(qiáng)的過程。從0 到1和從1到N所面對的挑戰(zhàn)是不一樣的。從0到1最重要的是生存問題，找到幾個(gè)核心客戶，解決最基本的產(chǎn)品問題。但從1到N時(shí)，企業(yè)面對的環(huán)境、市場、組織和生態(tài)都有很大變化。因此許多企業(yè)會覺得很困惑：剛創(chuàng)業(yè)時(shí)艱難地熬過來，度過了生存危機(jī)，為什么難以繼續(xù)發(fā)展壯大。

從幾十萬到上百萬，到上千萬再到過億，每一個(gè)營收關(guān)口對企業(yè)來說都是一個(gè)脫胎換骨的過程。從1到N的發(fā)展對企業(yè)來說意味著4個(gè)變化：

第一是規(guī)模的擴(kuò)大

企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模最底層的問題就是賽道選對了嗎？

如果企業(yè)面對的是一個(gè)十億規(guī)模的市場，就不可能做到百億的規(guī)模。所以如果想做到百億規(guī)模的企業(yè)，至少要進(jìn)入千億級別的市場。這時(shí)企業(yè)要圍繞著技術(shù)同心圓和市場同心圓，去思考延伸技術(shù)是否會擴(kuò)大市場規(guī)模；在核心客戶的基礎(chǔ)上，客戶的延伸需求是否會帶來更大規(guī)模的市場。

第二是效率的提升

企業(yè)在0到1的創(chuàng)業(yè)階段，核心的客戶并不是太多。基本上是圍繞一到兩個(gè)核心客戶在轉(zhuǎn)，產(chǎn)品非常講究個(gè)性化的定制，著重服務(wù)好這一兩個(gè)客戶就行了。當(dāng)規(guī)模擴(kuò)大后，服務(wù)客戶的數(shù)量越來越多，會發(fā)現(xiàn)效率不一定提高，反而是在下降，這里就存在個(gè)性化和規(guī)模化之間的矛盾。

個(gè)性化和規(guī)模化的沖突有時(shí)會導(dǎo)致效率下降。當(dāng)企業(yè)切入到更大的市場規(guī)模時(shí)，成本的壓力會表現(xiàn)得更為突出，面對的競爭比會以往會更激烈，因?yàn)榭蛻粲肋h(yuǎn)都傾向于性能更好、價(jià)格更低的產(chǎn)品，在這個(gè)階段如何能進(jìn)一步提升效能，降低成本，是在企業(yè)從1到N的階段迫切需要解決的問題。

第三是流程的優(yōu)化

明確需要重組和分拆的流程，以及用怎樣的架構(gòu)來匹配相應(yīng)的組織和流程。

第四是生態(tài)共建

企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候，可能做好自己就足夠了；但在從1到N的過程中，要考慮的不只是自身的發(fā)展，而是應(yīng)該聯(lián)合上游供應(yīng)商和下游渠道商，創(chuàng)造“共創(chuàng)共享共贏”生態(tài)圈，并思考通過怎樣的機(jī)制與合作伙伴建立維持長久的合作關(guān)系。

在十四五期間，華科管院提出企業(yè)要聚焦的“四大場景”：數(shù)字轉(zhuǎn)型、雙碳管理、共同富裕和生命健康，這四個(gè)場景分別對應(yīng)兩個(gè)轉(zhuǎn)型和兩個(gè)發(fā)展。

兩個(gè)轉(zhuǎn)型和兩個(gè)發(fā)展

第一個(gè)轉(zhuǎn)型是數(shù)字化轉(zhuǎn)型

數(shù)字化改變的不僅只是一個(gè)要素，更改變了邏輯結(jié)構(gòu)運(yùn)行方式和思維方式，是一個(gè)底層的邏輯變化。

第二個(gè)轉(zhuǎn)型是能源結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型

碳中和、碳達(dá)峰是未來大的戰(zhàn)略方向。在工業(yè)結(jié)構(gòu)的變化下，產(chǎn)業(yè)升級的底層其實(shí)是能源結(jié)構(gòu)的變化和轉(zhuǎn)型。當(dāng)能源越來越多地轉(zhuǎn)向新能源、清潔能源時(shí)，在消費(fèi)領(lǐng)域里面會有越來越多的產(chǎn)品會趨向電子化和電氣化。這又可以與數(shù)字化轉(zhuǎn)型結(jié)合起來，所以能源轉(zhuǎn)型同時(shí)也包含了數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

兩個(gè)重要的發(fā)展的理念，是綠色發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展

綠色發(fā)展就是要低能耗，綠水青山，追求生命健康，這既是企業(yè)的社會責(zé)任，也是中國發(fā)展的理念。比如我們會發(fā)現(xiàn)疫情期間的黑燈工廠就取得了巨大的領(lǐng)先優(yōu)勢，在其他工廠面臨停產(chǎn)時(shí)，可以繼續(xù)保持運(yùn)行。

可持續(xù)發(fā)展關(guān)注的是生態(tài)建設(shè)。只有企業(yè)的利益相關(guān)方都共同獲益，企業(yè)才成長，成長才能可持續(xù)。

在企業(yè)發(fā)展面臨的環(huán)境變化中，數(shù)字化是最值得關(guān)注的領(lǐng)域之一。數(shù)字化時(shí)代有怎樣的特點(diǎn)？

1、價(jià)值鏈從嚴(yán)格的縱向串聯(lián)向橫向并聯(lián)轉(zhuǎn)變

過去從最開始的研發(fā)、原材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造，最后到出廠后送達(dá)到消費(fèi)者，是一個(gè)非常明確嚴(yán)格的縱向串聯(lián)結(jié)構(gòu)。但在數(shù)字化時(shí)代，這個(gè)串聯(lián)結(jié)構(gòu)正在被拉平，更多的主體循環(huán)參與到縱向價(jià)值鏈的環(huán)節(jié)當(dāng)中，在不同的環(huán)節(jié)上參與和共創(chuàng)價(jià)值，甚至客戶也可能成為創(chuàng)新的源泉。

2、從單個(gè)企業(yè)向全生態(tài)智能決策過渡

在整個(gè)價(jià)值鏈上的企業(yè)做的任何一個(gè)決策，都會影響到你向顧客傳遞的產(chǎn)品形態(tài)，功能，輸出的服務(wù)。因此這不是一個(gè)人的決策，而是全生態(tài)的決策。

3、數(shù)據(jù)權(quán)力大幅上升，對數(shù)據(jù)越來越依賴

過去數(shù)據(jù)只是一種要素，但隨著數(shù)字化時(shí)代的發(fā)展，數(shù)據(jù)積累越來越多，對數(shù)據(jù)的依賴越來越重。誰擁有數(shù)據(jù)，誰的權(quán)力就越大。過去企業(yè)超過競爭對手的壟斷收益往往來自于對某一個(gè)領(lǐng)域技術(shù)、市場或資源的壟斷。未來則有可能因?yàn)閿?shù)據(jù)本身的權(quán)力作用而產(chǎn)生數(shù)據(jù)壟斷，并由數(shù)據(jù)壟斷產(chǎn)生高額的壟斷收益。

4、價(jià)值挖掘更值得重視，從提供產(chǎn)品到滿足價(jià)值訴求

企業(yè)從過去僅僅提供產(chǎn)品過渡到滿足客戶的價(jià)值訴求。產(chǎn)品只是解決價(jià)值訴求的一種工具和載體。

5、破壞式創(chuàng)新更容易發(fā)生，新技術(shù)新應(yīng)用更容易在邊緣地帶存活

破壞式創(chuàng)新就是顛覆了原本創(chuàng)新路徑和技術(shù)發(fā)展路徑的規(guī)律。為什么會發(fā)生破壞式創(chuàng)新呢？一個(gè)是在成熟的技術(shù)軌道中，現(xiàn)有技術(shù)無法滿足消費(fèi)者需求。因?yàn)樵跀?shù)字化時(shí)代，消費(fèi)者可以更容易地展示需求，形成需求相似的群體，這一部分群體沒有被滿足的需求，很容易催生出新的市場。

此外，成熟的技術(shù)往往會提供過度的技術(shù)供給，從而帶來更高昂的價(jià)格，但實(shí)際上消費(fèi)者可能不需要這么復(fù)雜的功能，過剩的技術(shù)供給又催生出新的替代、簡化的技術(shù)市場。兩個(gè)因素合在一起，就會導(dǎo)致跨行業(yè)、跨技術(shù)領(lǐng)域的破壞式創(chuàng)新，在邊緣地帶更容易發(fā)展和存活下來。

上圖展示了傳統(tǒng)戰(zhàn)略和數(shù)字化戰(zhàn)略所關(guān)注的不同側(cè)重點(diǎn)。數(shù)字化時(shí)代對企業(yè)產(chǎn)生了一系列能力上的挑戰(zhàn)。企業(yè)從1到N的過程中，有很多因素在變，而企業(yè)對能力的不斷打造，則是始終不變的。

以下四大能力的提升，是企業(yè)在烏卡時(shí)代和數(shù)字化時(shí)代重構(gòu)業(yè)務(wù)，做好從1到N的底層基礎(chǔ)。

四大能力的提升

業(yè)務(wù)重構(gòu)：數(shù)智經(jīng)濟(jì)深刻重構(gòu)“人貨場”的內(nèi)涵

人：消費(fèi)者全面在線，讓消費(fèi)需求與企業(yè)產(chǎn)品/服務(wù)高效精準(zhǔn)匹配，而不是簡單的認(rèn)為消費(fèi)者需要什么，產(chǎn)品恰恰能夠解決這種需求。

貨：在傳統(tǒng)場景下，高庫存和高脫銷同時(shí)存在；這要求供應(yīng)鏈要具備足夠的柔性，線上線下全網(wǎng)全渠道融合，實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)營。

場：數(shù)字化帶來了很多新場景（直播、到家、到店、元宇宙等），企業(yè)可以不再過于依賴于經(jīng)銷商體系，而是挖掘新場景中的新方式，借助大數(shù)據(jù)的力量進(jìn)行精確選址、服務(wù)等。

科技賦能：數(shù)據(jù)+算法+算力驅(qū)動

數(shù)據(jù)的重要性不言而喻，過去很多企業(yè)的數(shù)據(jù)和流程是非標(biāo)準(zhǔn)化的，甚至沒有埋下足夠的數(shù)據(jù)采集點(diǎn)，因此關(guān)鍵在于能否收集到全流程的核心關(guān)鍵數(shù)據(jù)。

算法則是用好數(shù)據(jù)的工具。算法實(shí)際上是通過數(shù)據(jù)去發(fā)現(xiàn)規(guī)律的計(jì)算方法。最后是算力，算力的大小決定企業(yè)能否用好手頭的數(shù)據(jù)。

科技賦能的另一方面是從單個(gè)企業(yè)到全供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同與賦能

就是不僅要自己做好，還要從單個(gè)企業(yè)到全供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同，關(guān)注上下游企業(yè)的數(shù)據(jù)協(xié)同、物流可視化、智能調(diào)度、和需求預(yù)測等，通過平臺和服務(wù)形成供應(yīng)鏈的全網(wǎng)絡(luò)協(xié)同。

組織柔性：去中心化的結(jié)構(gòu)柔性，圍繞協(xié)作的員工治理

過去的組織架構(gòu)基本上是樹形架構(gòu)。是一個(gè)典型的集權(quán)結(jié)構(gòu)。集群結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢在于執(zhí)行頂層決策的效率高，劣勢則是部門間的隔閡特別嚴(yán)重，所以這類組織往往在內(nèi)部執(zhí)行目標(biāo)時(shí)效率不錯(cuò)，但難以應(yīng)對外部變化。所以企業(yè)需要轉(zhuǎn)型成為去中心化的柔性結(jié)構(gòu)，圍繞協(xié)作的目標(biāo)做員工治理

商業(yè)模式創(chuàng)新能力及四個(gè)影響因素

模式的生態(tài)化需要企業(yè)具備有商業(yè)模式創(chuàng)新的能力。商業(yè)模式創(chuàng)新有四個(gè)相互影響的因素：

1、客戶價(jià)值主張：

可以從迫切性、增值和規(guī)模三個(gè)指標(biāo)去判斷客戶的價(jià)值主張，就能明確所選擇的目標(biāo)賽道是否值得投入。當(dāng)可供選擇的產(chǎn)品和服務(wù)不能真正達(dá)到客戶所需時(shí),那么就可以設(shè)計(jì)能解決問題的選擇, 此時(shí)客戶價(jià)值主張的機(jī)會是最有效的。

2、盈利法則：

盈利法則其實(shí)就是公司在向客戶提供價(jià)值的同時(shí)，也為公司本身創(chuàng)造價(jià)值所需的規(guī)劃。這種規(guī)劃涉及如下幾方面：

? 收入模式

? 成本結(jié)構(gòu)

? 利潤模式

? 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

3、重要資源：

企業(yè)想獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，一定要把控最核心、最緊要的資源。這種資源通常是有價(jià)值的、稀缺的、難以被對手模仿、不可替代的。

4、重要過程

把利益相關(guān)方考慮進(jìn)來，思考用怎樣的過程把商業(yè)模式走通。

企業(yè)在數(shù)字化的過程中，有幾個(gè)實(shí)施關(guān)鍵點(diǎn)需要別特注意：

第一，數(shù)字化建設(shè)從何處開始？

? 尋找合適的切入點(diǎn)和路線策略，一方面需要配合業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)，另一方面易于掌控、快速顯效從而建立信心。常見選擇是從主數(shù)據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)化程度高的數(shù)據(jù)入手（比如財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)），逐步開始建立全面的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)質(zhì)量、數(shù)據(jù)安全和元數(shù)據(jù)體系。

? 對于信息系統(tǒng)建設(shè)程度尚處于起步階段或者信息系統(tǒng)需要改造的范圍較大的企業(yè)，以標(biāo)準(zhǔn)程度最高、最易梳理和見效的財(cái)務(wù)主數(shù)據(jù)入手是個(gè)較好的選擇。

第二，搭建數(shù)據(jù)中臺，并且以此為基礎(chǔ)進(jìn)行流程再造。

流程再造是對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的全新設(shè)計(jì)，以在成本、服務(wù)或時(shí)間等方面有重大收獲。它不是通過微調(diào)現(xiàn)有流程來解決問題，其關(guān)鍵是問“如果這是一家新公司，我們將怎么做”。

流程再造的選擇標(biāo)準(zhǔn)：

? 功能障礙：哪些流程的麻煩最大

? 重要性：哪些流程對客戶的影響最大

? 可行性：哪些流程最有可能被重塑

通過這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)可以選出進(jìn)行流程再造的節(jié)點(diǎn)或起始點(diǎn)。

第三，構(gòu)建去中心化的組織。

去中心化的組織更多時(shí)候會以團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目制的形式出現(xiàn)，這要求組織保留甚至維持適度的冗余。此外，要形成并發(fā)和協(xié)同的流程，像華為的一體化開發(fā)流程實(shí)際上就是并發(fā)協(xié)同的機(jī)制。

變革其實(shí)就是解凍、變化、再凍結(jié)的過程。

當(dāng)企業(yè)在初期形成了相對固化的行為習(xí)慣和組織文化。可能無法適應(yīng)從1到N的跨越，所以需要解凍現(xiàn)有的組織架構(gòu)和文化，比如通過制造危機(jī)的方式引入焦慮。解凍帶來心理的不安全感，所以不得不去變革；變化的過程是認(rèn)知的重組，讓組織向新的目標(biāo)移動，去改變流程、結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)和協(xié)作方式；再凍結(jié)則是固化現(xiàn)有的新行為，這就要靠新的激勵制度、責(zé)任安排和績效評估。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)開始變革時(shí)，不是所有的人都能馬上接受，往往跟著先變的是前20%。這個(gè)時(shí)候就要迅速獎勵并固化這前20%的行為，然后用這前20%帶動剩余的80%，逐步把它再凍結(jié)，形成新的企業(yè)文化，這就是企業(yè)從1到N的變革與重塑。