麒麟啤酒（珠海）有限公司

麒麟啤酒（珠海）有限公司（簡稱KBZ）是世界500強企業(yè)麒麟啤酒在中國設(shè)立的唯一全資控股公司，其前身可追溯至國營珠海啤酒廠。1996年，麒麟啤酒與統(tǒng)一企業(yè)共同收購該廠，并于2005年由麒麟啤酒實現(xiàn)100%控股。如今，KBZ已發(fā)展成為麒麟集團在東亞與東南亞區(qū)域的重要生產(chǎn)基地，旗下?lián)碛小昂Ｖ槠【啤薄鞍拈T啤酒”及“麒麟啤酒”三大產(chǎn)品系列，承載著集團本土化釀造與區(qū)域市場供應(yīng)的戰(zhàn)略使命。

受行業(yè)影響以及外部環(huán)境發(fā)生的改變，日本總部提出“工作方式改革”課題，倡導(dǎo)靈活辦公與組織效能提升。在此背景下，KBZ結(jié)合中國本土市場環(huán)境變化，啟動內(nèi)部管理變革。然而，公司在推進(jìn)過程中面臨一系列深層次痛點：

1、流程割裂，跨部門協(xié)同低效：業(yè)務(wù)流程未實現(xiàn)端到端拉通，全程依賴職能條線內(nèi)部制度推進(jìn)，部門壁壘深厚、權(quán)責(zé)邊界模糊，跨部門協(xié)作推諉拖沓，業(yè)務(wù)決策鏈條冗長，整體運轉(zhuǎn)效率偏低；

2、組織冗余，響應(yīng)能力滯后：部門設(shè)置存在重疊，管理層級偏多，部分崗位一崗多兼，信息與資源橫向流通受阻，組織難以快速適配市場與總部戰(zhàn)略調(diào)整需求；

3、數(shù)據(jù)分散，決策缺乏支撐：經(jīng)營、生產(chǎn)、銷售等各類數(shù)據(jù)散落各部門，未形成統(tǒng)一規(guī)范的數(shù)據(jù)資產(chǎn)體系，管理層缺乏實時透明的經(jīng)營監(jiān)控抓手，難以實現(xiàn)精準(zhǔn)高效決策；

4、IT與業(yè)務(wù)脫節(jié)，數(shù)字化滯后：缺少承接集團與公司中期戰(zhàn)略的系統(tǒng)性IT規(guī)劃，內(nèi)部系統(tǒng)各自為戰(zhàn)、信息孤島問題突出，數(shù)字化工具無法賦能業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)型推進(jìn)緩慢。

為有效應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，KBZ 以 “工作方式改革” 為契機，攜手百思特啟動全價值鏈流程與數(shù)字化重塑項目，致力于構(gòu)建一個敏捷、高效、可視的現(xiàn)代運營體系。

百思特咨詢項目組結(jié)合麒麟啤酒珠海的日系管理背景、本土化運營需求及總部改革要求，緊扣“業(yè)務(wù)—流程—IT—人才”四位一體核心主線，量身定制變革方案，分模塊落地核心舉措：

1、繪制業(yè)務(wù)與IT雙藍(lán)圖：圍繞公司中期戰(zhàn)略，梳理覆蓋戰(zhàn)略管理、市場營銷、供應(yīng)鏈、人力資源、財務(wù)、ICT六大核心領(lǐng)域的全價值鏈業(yè)務(wù)流程，搭建端到端流程全景架構(gòu)；同步匹配業(yè)務(wù)需求，規(guī)劃適配的IT整體架構(gòu)、系統(tǒng)迭代路徑，徹底打通業(yè)務(wù)與IT脫節(jié)壁壘；

2、推動流程型組織轉(zhuǎn)型：摒棄傳統(tǒng)職能導(dǎo)向思維，以客戶為核心、全局運營為視角，向全員普及端到端流程管理理念，明確各環(huán)節(jié)權(quán)責(zé)與協(xié)同規(guī)則；同步挖掘、培養(yǎng)內(nèi)部流程管理核心人才，逐步推動組織從職能型向流程型平穩(wěn)過渡；

3、落地數(shù)字化協(xié)同工作模式：結(jié)合總部工作方式改革要求，匹配數(shù)字化協(xié)同工具與靈活辦公機制，優(yōu)化辦公流程與協(xié)作模式，減少無效事務(wù)性工作，提升員工工作效率與價值感，實現(xiàn)管理柔性與高效性兼顧。

在百思特咨詢?nèi)鞒藤x能下，麒麟啤酒順利完成組織模式與運營體系升級，各項管理指標(biāo)顯著優(yōu)化，變革成效快速落地：

1、IT戰(zhàn)略明晰，成本大幅優(yōu)化：搭建承接長期戰(zhàn)略的IT規(guī)劃藍(lán)圖與分步實施路徑，精準(zhǔn)規(guī)劃未來三年IT投入預(yù)算，依托科學(xué)規(guī)劃，2022年無效硬件投入直接降低80%，實現(xiàn)IT資源高效配置；

2、端到端流程落地，協(xié)同效率飆升：建成完整規(guī)范的全流程架構(gòu)與跨部門協(xié)同規(guī)則，徹底打破部門墻，內(nèi)部溝通效率大幅提升，核心業(yè)務(wù)如采購商務(wù)周期顯著縮短，運營流轉(zhuǎn)速度全面加快；

3、組織能力沉淀，人才梯隊成型：全員流程思維與全局協(xié)作意識普遍強化，成功儲備一批具備流程管理、變革推進(jìn)能力的內(nèi)部核心人才，為后續(xù)持續(xù)優(yōu)化奠定人才基礎(chǔ)；

4、數(shù)據(jù)體系夯實，決策效能升級：理順流程與數(shù)據(jù)底層邏輯，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，為后續(xù)搭建實時可視化經(jīng)營駕駛艙、實現(xiàn)智能化決策監(jiān)控筑牢基礎(chǔ)，推動管理從經(jīng)驗驅(qū)動向數(shù)據(jù)驅(qū)動轉(zhuǎn)型。