第1篇 裝飾公司工程項目管理內容與流程
裝飾公司工程項目管理的內容與流程
1 工程項目管理內容
1.1 工程項目管理可分為三個階段,即施工準備階段,項目實施階段和項目收尾階段。
1.2 施工準備階段包括:選定項目經理,組建項目部,編制施工組織設計,進行項目開工準備;
1.3 項目實施階段包括:項目進度控制,項目安全控制,項目成本控制,項目現場管理,項目合同管理,項目信息管理,項目生產要素管理(項目人力資源管理,項目材料管理,項目機械設備管理,項目技術管理,項目資金管理),項目組織協調;
1.4 項目收尾階段包括:項目竣工驗收,項目考核評價,項目部解體,項目回訪保修。
2 項目管理流程
項目準備階段
項目實施階段
項目收尾階段
第2篇 裝飾公司工程項目實施階段管理
裝飾公司工程項目實施階段管理
1 項目進度控制
1.1 項目進度控制的內容包括:項目進度計劃的分層次管理,進度計劃的編制和審批,進度計劃的動態跟蹤與控制,進度控制的總結。
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1.2 為提高我公司計劃管理水平,要求各工程項目采用網絡計劃圖或橫道圖技術進行管理。
2 項目質量控制
按公司質量管理體系和質量管理制度執行(待定)。
3 項目安全控制
按公司安全、環境管理體系和安全、環境管理制度執行(待定)。
4 項目成本控制
按公司《經濟管理辦法》、《工程項目核算實施辦法》執行。
5 施工現場管理
按公司安全環境管理制度、綜合管理制度和設施標準執行(待定)。
6 項目合同管理
6.1 施工項目的合同管理包括施工項目投標、施工合同的訂立、履行、變更、合同終止和評價。
6.2 施工項目投標按《投標評審制度》執行。
6.3 施工合同的訂立
6.3.1 施工合同的簽訂按《合同評審程序》執行。
6.3.2 外包合同管理按《采購控制程序》和《外包結算管理制度》執行。
6.4 施工合同的履行
6.4.1 施工合同簽訂后,預算合約部應按照經營向生產移交的原則和要求及時組織移交和交底。同時,根據成本測算結果,協助公司與項目部簽訂《項目管理目標責任書》。
6.4.2 項目部必須履行施工合同和《項目管理目標責任書》,并應在施工合同履行前對合同內容、風險、重點或關鍵性問題做出特別說明和提示,向各職能部門人員交底,落實和分解各項目標,依據施工合同和《項目管理目標責任書》指導工程實施和項目管理工作。項目部在施工合同履行期間,應注意收集、記錄對方當事人違約事實的證據,作為索賠的依據。
6.4.3 項目部應對施工合同實行動態管理,跟蹤收集、整理、分析合同履行中的信息,合理、及時地進行調整。對合同履行進行預測,及早提出和解決影響合同履行的問題,以回避或減少風險。
6.5 合同的變更
按《設計變更管理制度》執行。
6.6 違約、索賠、爭議
按合同相關規定執行。
6.7 合同終止和評價
6.7.1 合同終止按合同相關規定執行。
6.7.2 項目完成后,項目部應對合同條款、合同履行情況、合同管理工作進行總結。
7 項目信息管理
7.1 一般規定
7.1.1 項目信息管理應適應項目管理的需要,為預測未來和正確決策提供依據,提高管理水平。項目部應建立項目信息管理系統,優化信息結構,實現項目管理信息化。
7.1.2 項目部應及時收集信息,并將信息準確、完整地傳遞給使用單位和人員。
7.1.3 項目信息應包括項目部在項目管理過程中形成的各種數據、表格、圖紙、文字、音像資料等。
7.2項目信息的內容
項目部應收集并整理的信息包括有項目公共信息(法律、法規與部門規章信息,市場信息,自然條件信息,利率、匯率信息);工程概況信息;施工信息(施工記錄信息、施工技術資料信息);項目管理信息。
7.3 項目信息管理系統
7.3.1 項目部應積極采用比較成熟的項目管理單項軟件,不斷提高項目管理水平。如概預算軟件、施工技術軟件、autocad繪圖軟件、office辦公軟件等。
8 項目生產要素管理
8.1 項目人力資源管理
8.1.1 項目人力資源管理體制
a) 堅持管理層和勞務層的兩層分離,管理層由公司選派或選調,勞務層的配置有兩種形式:一是逐步建立公司內部勞務隊伍,即勞務作業公司;二是外部勞務市場的勞務分包企業。
b) 凡勞務費在50萬元以上的,需進行勞務分包的項目,項目部均應按照公司有關規定進行勞務招投標,并與勞務分包單位簽訂勞務分包合同。
c) 人力資源的管理由工程局公司內業部統一負責,項目實施期間參加項目部工作人員由項目經理按照工程局有關規定對成員的工作績效進行管理,項目實施任務完成后成員返回公司內業部。
d) 項目人力資源的管理既包括對參與項目管理工作人員工資獎金等的分配管理,提高人員的工作積極性,最大限度地發揮參與項目人員的主觀能動性;同時也包括對項目人力資源計劃的管理,項目部應通過制定切實可行的項目人力資源計劃,防止由于人力資源不足或者人力資源過剩造成的經濟損失。
8.1.2 人力資源的計劃管理
a) 項目經理在組建項目部時,應根據項目管理任務的需要確定項目管理組織結構,并在此基礎上編制項目管理人員計劃報公司批準。人員計劃批準后,項目經理應在與公司內業部商議后,首先在公司內部選配參與項目管理工作的人員名單,對公司缺乏的人力資源,由公司行政部統一招聘。
b) 項目部應根據施工進度計劃和作業特點優化配置人力資源,制定勞動力需求計劃。
8.1.3 人力資源的薪酬管理
按公司《薪酬管理暫行規定》執行。
8.1.4 人力資源的動態管理
a) 項目部應對勞動力進行動態管理,對施工現場的勞動力進行跟蹤平衡、進行勞動力的補充與減員。
b) 項目部負責對進場的勞務隊伍進行入廠教育,組織安全考試,進行技術交底;在施工過程中,項目部應加強對勞務隊伍和人員的管理,確保工程質量、安全、進度和成本處于受控。
c) 項目部負責向進入施工現場的作業班組下達施工任務書,進行考核并兌現費用支付和獎懲。
8.2 項目材料管理
按公司物質設備管理制度執行。
8.3 項目機械設備管理
按公司物資設備管理制度執行。
8.4 項目技術管理
按公司技術管理制度執行。
8.5 項目資金管理
8.5.1 公司派項目部的財務主管由公司委派或管理,工程收入一律進公司行帳戶(或公司指定的帳戶),公司派項目部參照執行。
8.5.2 項目竣工后收取的工程款,按下列順序使用:①上交公司費用;②項目部全體員工的工資;③清理債務;④最后進行成本節余的獎金分配。
請財務部門補充有關資金計劃申請、使用管理、財務臺帳等方面的要求。
第3篇 裝飾公司工程項目的管理組織
裝飾公司工程項目的管理組織
1 工程項目管理的基本要求
1.1 實行項目經理負責制,建立以項目經理為首的精干、高效、多能的項目管理機構。
1.2 實行項目經濟承包責任制,層層簽訂承包責任合同。項目經理與企業法定代表人(或委托人),簽訂項目管理目標責任書,與各分包單位簽訂分包合同,明確合同當事人的責、權、利和獎罰條款,并能認真履行合同,形成項目內部的經濟責任體系。
1.3 實行項目經濟核算制,建立以項目成本為中心的經濟核算體系和嚴密的項目核算制度,項目上的投入、產出均有科學的測算依據,成本核算有完整的臺帳,成本控制有切實可行的措施,能及時準確反映和有效控制項目的成本。
1.4 形成生產要素市場(勞動力、材料、機械設備、資金),生產要素按工程項目的實際需要實行優化配置和動態管理。項目所需人、財、物等,有關職能部門或單位有條件提供并能與項目簽訂有關合同或協議,明確雙方的責任與權利并能嚴格履行。
1.5 堅持管理層與作業層的兩層分離,逐步形成內部勞動力資源有序流動和重組的機制,培育作業層獨立發展能力。
1.6 實行科學管理,建立項目管理班子和項目各類人員的崗位責任制以及各項管理制度和辦法,并有嚴格的考核辦法和獎罰措施。
2 項目的管理模式與組織形式
2.1 項目的管理模式現目前主要為一種:公司派項目部。
2.2 公司派項目部,主要適用于大型工程項目或對公司發展具有重大意義的工程項目。一般應由公司任命或公開招聘項目經理或項目班子,代表公司對工程施工實行全額全過程承包經營和管理。項目部通過內部招投標選擇若干專業公司或勞務公司作為分包單位承擔各項施工任務。
3 項目的勞動組織形式主要有三種:一是直接組織勞務,全部工程自行施工;二是自己組織勞務施工主體,其余工程全部分包;三是工程全部發包,只負責管理、監督、協調。
3.1 直接組織勞務、承擔全部工程施工。即由公司派出的項目部,組織內(外)部勞務隊伍,承擔全部工程施工。
3.2 自己組織勞務施工主體,其余工程全部分包。即由公司派出的項目部自己組織勞務施工主體工程,其余工程,如:鋼結構制安、暖通及設備安裝、玻璃幕墻、等按專業全部進行招標分包。
3.3 工程全部發包。公司派出的項目部從工程開工到竣工,對工程的質量、進度、成本、安全、文明施工等進行監督、協調和管理,并對整個工程的經濟結算、財務資金進行嚴格控制和有效管理。
公司項目管理組織機構圖
項目部組織機構圖
