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引言:本文出處為《旁觀管理學大師德魯克回憶錄》；沒有人想停下來，但是工作多年，如何才能保持有效，成長，進步？被稱為“現代管理之父”的彼得·德魯克用自己的經歷給大家上了關于這個問題的深刻一課。今天把德魯克的這篇文章分享給大家，希望大家能從中得到一些啟發！

一個人，尤其是應用知識的人，怎樣才能取得成果？這樣的一個人，生活工作多年，經歷了多年的變化，如何保持戰斗力？這個問題涉及到個人，我不妨從我自己的討論開始/p>

我先說七個人生經歷。他們教會了我如何保持效率，不斷成長和變化，并隨著年齡的增長取得突破/p>

高中畢業后，我離開了出生的奧地利維也納，在德國漢堡的一家棉紡出口公司當學徒。那時候我還不8歲。我父親不太高興，因為我家祖祖輩輩都是政府官員、律師、醫生，所以想讓我上大學。但是，我厭倦了學生生活，想去工作。為了安撫父親，我隨便報了漢堡大學法律系/p>

那是1927年。在那個遙遠的年代，奧地利和德國的大學是不要求學生上課的。學生只需要請教授在登記簿上簽名即可。學生甚至不需要為這件事走進教室。只要他們給系里的送信人小費，送信人就會替學生拿到教授的簽名/p>

出口公司的學徒生活太無聊了，我幾乎學不到任何東西。我周一到周五早點半上班，下點下班，周六中午12點下班，所以閑暇時間比較充裕/p>

周末，我和另外兩個同樣來自奧地利但在其他公司工作的學徒一起去徒步旅行，在漢堡美麗的郊區閑逛，晚上住青年旅社——我們是注冊學生，可以免費住宿/p>

一周五個工作日，我晚上在漢堡著名的市立圖書館度過，它就在我辦公室的隔壁。鼓勵大學生想借多少書就借多少書。連5個月，我堅持讀書，讀各種德語書，英語書，法語書/p>

威爾第教我設定目標和愿景/p>

我每周去看一次歌劇。漢堡歌劇院過去現在也是)世界頂級歌劇院之一。我那時候很窮，因為學徒沒有工資，還好大學生可以免費看歌劇。我們只需要在演出開始前一小時到達那里。演出開始前10分鐘，那些便宜的座位如果沒賣完，就免費提供給大學生。一天晚上，我去聽威爾第，一位偉大的意大利作曲家，他在/p>

該劇現在已經成為威爾第最受歡迎的作品之一，但當時很少上演，因為歌手和觀眾都認為太難了/p>

我完全被它征服了。我在童年時期接受了良好的音樂教育，當時維也納是一座音樂城市。聽過很多歌劇，但沒聽過這樣的作品。那晚給我留下了終生難忘的印象/p>

后來我做了一些研究，非常驚訝地發現，這部充滿歡樂、充滿生活熱情、充滿無限活力的歌劇，居然是一0歲老人創作的！在我看來，當我只8歲時0歲是一個不可思議的年齡。我甚至懷疑我是否認識這么老的人。當時人的平均壽命是50歲左右/p>

福斯塔夫|無論年齡多大，追求完美永遠年輕/p>

后來看了一篇威爾第自己寫的文章。在文章中，他談到人們問他，作為一個著名的人物9世紀最頂尖的歌劇作曲家之一，為什么在如此高齡的時候還不辭辛苦地寫另一部歌劇，而且是一部非常困難的歌劇/p>

“作為一名音樂人，我一生都在追求完美，但完美總是與我擦肩而過。我覺得自己完全有義務再試一次?！彼麑懙?p>

我永遠不會忘記這些話——它們給我留下了不可磨滅的印象。威爾第在我這個年紀，也就是18歲的時候，已經是一個訓練有素的作曲家了。在那個年紀，我不知道自己以后想成為什么樣的人。我只知道出口棉紡織品不太可能成功8歲的我，天真的不能再天真了/p>

直到15年后，大3歲的時候，我才真正知道自己擅長什么，屬于哪里。但是，我當時就下定決心，無論我的終身職業是什么，威爾第的話都會是指引我前進的星星。如果我能長命百歲，我絕不會放棄。同時，我會追求完美，雖然我很清楚完美總是與我擦肩而過/p>

菲迪亞斯的教導——“上帝能看見他們/p>

差不多同一時間，在漢堡實習期間，我看到了另一個故事，讓我進一步理解了“完美”的含義。這是一個關于古希臘最偉大的雕塑家菲迪亞斯的故事/p>

公元40年，他奉命創作了一組雕像——歷400年的風雨，它們依然屹立在雅典帕臺農神廟的屋頂上。它們被認為是西方最杰出的雕塑之一/p>

創作完成后，受到廣泛好評，但雅典的司庫收到菲迪亞斯的賬單后，拒絕用賬單支付。他“這些雕像矗立在神殿的屋頂上，神殿位于雅典最高的山上。每個人只能看到偶像的正面，而你卻被收取四周雕刻的費用。也就是說，沒有人能看到偶像的背影，但是你收了錢。/p>

“你錯了，”菲迪亞斯反駁道?！爸T神可以看到他們。/p>

帕臺農神廟|與其說是“神”，不如說是心中不可侵犯的原則/p>

我還記得，我是在看完《福斯塔夫》后不久讀到這個故事的。深深觸動了我，從此我一直堅持這個原則。我做過很多希望“上帝”不會注意到的事情，但我始終認為，即使只有“上帝”注意到，也要追求完美/p>

每當有人問我覺得自己寫過的哪本書最好，我都會笑著回答:“下一本?！蔽也皇情_玩笑，我是認真的，就像威爾第說他80歲了還在堅持創作，追求他一生都在尋找卻始終沒有得到的完美/p>

雖然我創作《福斯塔夫》時比威爾第年長，但我仍在思考和寫兩本新書，我希望它們比我過去寫的任何一本都更好、更重要、更接近完美/p>

不斷學習——當前成為記者的決心

幾年后，我搬到了德國的法蘭克福。先是在經紀公司做學徒。后9290月紐約股市崩盤，我的經紀公司破產。在0歲生日那天，我被法蘭克福最大的報紙錄用，成為一名金融和外交事務記者/p>

我報讀了當地大學的法學院，因為那時候大學生轉學去歐洲其他學校很容易。那時我對法律還不感興趣，但我仍然記得威爾第和菲迪亞斯教給我的東西。記者必須報道許多話題，所以我認為我必須了解許多領域才能成為一名合格的記者/p>

我工作的報紙在下午出版了它。我們早點開始工作，下午25分出版，于是我強迫自己在下午和晚上學習，包括國際關系和國際法，社會和法律制度史，通史，金融學等等。就這樣，我慢慢建立起了自己的知識體系/p>

我還是堅持這個習慣。每隔三四年，我就選擇一個新的領域，比如統計學、中世紀史、日本藝術、經濟學等等。三年的學習當然不足以讓我掌握一個領域，但足以讓我對它有所了解。所以，60多年來，我一直在一個領域一個領域的研究/p>

這不僅使我掌握了豐富的知識，也迫使我學習新的學科、新的途徑、新的方法——我研究的每個領域都有不同的假設和不同的方法/p>

定期審查和規劃——主編的指示

另一個讓我思維活躍、知識增長的習慣，是本報和歐洲一家著名報紙的主編給我的指示。那家報紙的編輯都很年輕。我2歲的時候成為了三個助理主編之一/p>

我升職了，不是因為我特別優秀。事實上，我從來沒有做過一流的日報記者。但是，0世紀30年代，本該擔任這些職務的人，也就5歲左右的人，在歐洲已經很難找了，因為他們大多在一戰中陣亡。所以，即使是一些高職位也要由我這樣的年輕人來擔任/p>

上世0年代中后期，我在太平洋戰爭結0年后去了日本，在那里發現的情況也差不多/p>

一0年歷史的報紙的主編孜孜不倦地培養和磨練他的年輕下屬。他每周和我們每個人談話，討論我們的工作。每年新年伊始，6月暑假開始，我們都會用周六下午和整個周日的時間討論之前半年的工作/p>

主編總是從我們做得好的地方開始，然后討論我們努力做好但沒做好的地方，再討論我們努力不夠的地方，最后嚴厲批評我們做得不好的地方或者我們本該做但沒做的地方/p>

在研討會的最后兩個小時，我們將制定未來六個月的工我們應該盡我們所能做什么？我們應該改進什么？我們每個人需要學習的是什么？主編要求我們在一周內提交未來半年的工作和學習計劃937年德國報紙|恢復任何工作都很重要。我非常喜歡這些研討會，但是我一離開那家報紙就把它們忘得一干二凈了/p>

將近10年后，當我在美國時，我又想起了這些研討會。正是在20世紀40年代初，我成為了一名資深教授，開始了我的咨詢生涯，并開始出版一些重要的書籍/p>

這一刻，我想起了法蘭克福日報的主編教給我的話。從那以后，我每年暑假都會留出兩周時間來回顧自己前一年所做的工作，包括我做得好，但本可以做得更好的事情，我做得不好的事情，以及我應該做但沒有做的事情。除此之外，我還會利用這段時間來確定自己在咨詢、寫作和教學方面的工作重點/p>

我從來沒有嚴格履行過每年八月制定的計劃，但這種做法迫使我遵循威爾第“追求完美”的座右銘，即使完美直到現在仍然“總是躲避著我”/p>

履新之后——創始人的教/p>

幾年后，我又經歷了一件有教育意義的事情933年，我從德國法蘭克福搬到英國倫敦。首先，我在一家大保險公司做證券分析師。一年后，我去了一家快速發展的私人銀行，做經濟學家，擔任三個高級合伙人的執行秘書/p>

三個高級合伙人中有一個是公司創始人，70多歲，另外兩0多歲。起初，我只接觸到了后兩個合伙人。大約三個月后，公司創始人把我叫進他的辦公室，說:“你剛來的時候，我覺得你什么都不是?，F在我還是覺得你什么都不是。只是你比我想象的還要蠢。簡直蠢到了極點。由于兩個小伙伴天天夸我，我站在那里什么也說不出來/p>

然后他說:“我知道你在保險公司做證券分析做得很好。但是，如果我們希望你做的是證券分析，我們會讓你留在原地?，F在你是合伙人的執行秘書，卻還在做證券分析。想想吧。在這個新的崗位上，你應該做些什么來提高效率？/p>

我當時很生氣，但還是意識到他是對的。于是，我徹底改變了自己的行為和工作內容。從那以后，每次換到新的崗位，我都會思考下面這個問“在這個新的崗位上，我必須做些什么才能取得成績？每次要做的事情都不一樣/p>

(云菲的感做事:必須成事！一個人一生的成就，不是你做了多少事，而是你完成了什么。這些事情對社會的發展有積極的影響嗎？所以，不管做什么，都要時刻記住，成功很重要

早期，股證變了，思維方式也變了/p>

我做0年的顧問，為許多國家的許多組織服務過。我在所有組織中見過的最大的人力資源浪費就是升職不成功。很多有能力的人被提拔到了新的崗位，但真正成功的人不多，很多人徹底失敗了。更多的人是既不能成功也不能失敗的平庸之輩/p>

為什么一個能干了10年甚5年的人會突然變得不稱職？我見過的幾乎所有例子都犯了0年前在那家倫敦銀行犯的錯誤——他們獲得了一個新職位，但他們仍然做了讓他們在舊職位上獲得晉升的同樣的事情。所以，他們不是真的無能，而是因為他們做的事情是錯的/p>

我有一個多年的習慣，我會問那些成功的客戶，尤其是大機構的客戶，他們取得優異成績的原因是什么。我得到的答案和我在倫敦的經歷一模一一個嚴厲的老板強迫自己想清楚新職位的需求/p>

沒有至少在我的知識范圍內)自己發現這一點。人們一旦知道了這一點，就不會忘記，幾乎無一例外地會在新的崗位上獲得成功/p>

其實不需要有出眾的知識或者驚人的才華，但需要全力以赴去做新崗位要求的事情，也就是迎接新挑戰，完成新工作新任務必不可少的事情/p>

寫下來——耶穌會士和加爾文主義者的教導

若干年后，大約在1945年，我選擇了歐洲近代史的早期，尤其56世紀，作為我三年的研究領我在1937年從英國搬到了美/p>

在我的研究中，我發現兩個組織已經成為歐洲的兩大主導力量。他們是南部天主教地區的耶穌會士和北部新教地區的加爾文主義者。這兩個組織的成功是由于同樣的原因。他們都成立536獨立)，從一開始就采用相同的學習方法/p>

按照規定，每當耶穌會牧師或加爾文派牧師做一件重要的事情，比如做一個重要的決定，他都要寫下自己的預期結果，并在9個月后與實際結果進行比較。這樣，他們很快就會發現自己擅長什么，自己的優勢是什么；哪些必須學，哪些習慣必須改；哪些事情你沒有天賦，所以做不好/p>

我自己也用過這個方法，到現在已經堅持0年?？梢詭椭粋€人發現自己的長處——這是人認識自己最重要的一點，也可以揭示出哪些方面需要改進，需要怎樣的改進/p>

最后，它還可以揭示一個人沒有能力做什么，因此根本不應該嘗試做什么。知道自己的優勢和如何加強優勢，知道自己不能做什么——這是持續學習的關鍵/p>

(云菲的感在這里，謹記儒家學說和王陽明的心學——學習，以良知，知行合一

你想留下什么——熊彼特的教/p>

這是我最后一次關于個人發展的經歷949年圣誕節，在我開始在紐約大學教授管理課程后不久，我父親從加利福尼亞來看我們。那年他73歲，已經退休有些年頭了。新年剛過，也就950日，我和父親去拜訪他的老朋友約瑟夫·熊彼特/p>

熊彼特當時已經成為世界知名的經濟學家。雖然已6歲了，但他仍然在哈佛大學傳道授業，擔任美國經濟協會主席，活躍在學術圈/p>

1902年，我年輕的父親在奧地利財政部做公務員，但他也在一所大學兼職，教一些經濟學課程，于是認識了熊彼特。熊彼特只有19歲，他是班上最聰明的學生/p>

他和我父親的性格完全不同。他的態度浮華、傲慢、粗魯、虛榮，而我的父親則溫和、禮貌、謙遜。然而他們一見如故，友誼長存。到1949年，熊彼特已經完全變了一個人。年近七旬的他在哈佛大學任教，名聲也達到了頂峰/p>

兩位老人一起回憶往事，度過了一段非常愉快的時光。他們都在奧地利長大，在奧地利工作過一段時間，然后都來到了美國——熊彼特932年來的，我父親比他晚四年。突然，父親笑出聲來，問熊彼“約瑟夫，你還在想你要留下什么樣的名聲嗎？”熊彼特放聲大笑，我也跟著笑了/p>

熊彼特在他的兩部重要著作出版后發表了一句著名的評論。他說他最想要的名聲是“歐洲最偉大的情人，歐洲最偉大的騎師——也許是世界上最偉大的經濟學家”。/p>

那時候他0歲左右。他回答我父“是的，這個問題對我來說還是很重要的，只是答案不一樣了。現在我想留下一個培養了六七個一流經濟學家的老師的名聲。/p>

約瑟夫·熊彼特|他的名氣稍縱即逝，而他的思想將永存。他一定看到了我父親驚訝的表情，因為他接著“你知道，阿道夫，我已經到了一個年齡，我知道僅僅讓我的名字留在書本和理論上是不夠的/p>

如果一個人不能改變人們的生活，他就不能改變任何事情。/p>

父親去看望熊彼特的原因之一是知道他身患絕癥，時日無多。五天后，他去世了/p>

我永遠不會忘記他們的談話。我從中學到了三件事/p>

首先，我們必須問自己想要留下什么樣的名聲/p>

第二，答案會隨著年齡變化。它會隨著自身的成熟和外界的變化而變化/p>

第三，只有改變了別人生活的事情才值得紀念/p>

(云菲的看實踐，并對他人的生活產生積極的改變和影響，是最可靠的實踐！)

總結:這些東西大家都可以學/p>

我不厭其煩地講述自己的這些故事只有一個原因——我認識的多年來卓有成效的每一個人，無論是經理還是學者，高級官員還是一流醫生，教師還是藝術家，都獲得了一些與我非常相似的教訓/p>

不管和誰合作，遲早都會想辦法找出對方把自己的成功歸功于哪些因素。作為一名顧問，我和許多來自不同類型組織的人合作過，包括企業、政府、大學、醫院、歌劇院、交響樂團、博物館等等/p>

無一例外，我都會聽到非常相似的故事。因此，對于“一個人，尤其是一個應用知識的人，如何才能取得成果？”這樣的一個人，生活工作多年，經歷了多年的變化，如何保持戰斗力？我對這個問題的回答通過做一些相當簡單的事情/p>

第一，要樹立自己的目標或理想，就像威爾第的《福斯塔夫》為我樹立了目標和理想。為目標和理想奮斗，意味著一個人能保持內心的鮮活/p>

其次，我發現多年來卓有成效的人對待工作的態度就像菲迪亞斯一上帝能看見。他們不甘平庸，在工作中堅持自己的標準。事實上，他們自尊心很強/p>

第三，他們把不斷學習當成一種生活習慣。他們可能不會像我一樣三四年學一門新學科。但是，他們會不斷嘗試，永遠不會滿足于自己的成績。他們對自己的最低要求是無論做什么都要做得更好，他們經常要求自己用不同的方式去做這些事情/p>

第四，這些思維活躍、不斷成長的人會堅持績效考核。我發現越來越多的人，像耶穌會士和加爾文主義者一樣，率先記錄下自己行動和決定的結果，然后與自己最初的預期進行比較。這樣他們很快就會發現自己的優勢在哪里，同時也知道自己有哪些方面需要提高、改變和學習。最后，他們可以知道自己不擅長什么，所以應該讓別人去做/p>

每次我問一個成績突出的人，讓他們告訴我他們成功的原因，都會聽到類似的故事。比如，一位去世多年的老師或老板告訴他們，每當他們的工作、職位或崗位發生變化時，他們都必須考慮清楚自己新工作、新崗位或新崗位的要求——他們總是與原工作或崗位的要求不同/p>

最后，也許是最重要的一在所有這些行為中體現的一個最重要的原則是，那些有效的、能夠不斷成長和改變的人，尤其是那些主要運用知識的人，對自己的發展和工作安排負責/p>

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彼得德魯克管理者的五項職責，彼得德魯克管理使命責任實踐

摘自|德魯克《管理思想精要》，機械工業出版/p>

來源|華章管理

指導閱讀

本文摘自彼得·德魯992年出版的《管理未來》。它988年在華爾街日報首次出版，后來被他選入《德魯克管理思想精要》選集(第二部分為“個人章節/p>

30年過去了，但德魯克先生在這篇文章中總結的“領導能力”和“有效的領導者”到底是什么，又不是什么，依然是讀完之后字字珠璣的感受，愿整篇文章都被強調:

領導是一種工作，不是靠超凡魅力/p>

領導力是一種責任，而不是一種地位或特權/p>

領導者需要贏得信任，需要有追隨者，但不一定要喜歡他，或者總是認同他/p>

“領導”這個詞現在越來越時髦了。一家大銀行的人力資源副總裁曾經很真誠地給我打電話說:“我們希望你能舉辦一個研究班，談談如何獲得魅力。/p>

目前，關于領導能力和領導素質的書籍、文章和會議比比皆是。似乎每個CEO在會議室里都要看起來像一個精力充沛的騎兵將軍或者貓王/p>

當然，領導力真的很重要。然而現在，它與我們吹捧的領導層大相徑庭。跟領導素質關系不大，跟感召力關系更小。很平淡，不浪漫，還有點無聊。領導的本質是一/p>

01工作績效(performance)

首先，就領導力本身的本質而言，沒有好壞之分。領導是一種手段。而領導能力應該服務于什么樣的目標是最關鍵的問題/p>

有效的領導并不依賴于魅力/p>

艾森豪威爾、馬歇爾和杜魯門都是杰出的、卓有成效的領導人，但他們沒有特別的魅力。同樣，二戰后重建德意志聯邦共和國的總理康拉德·阿登納也沒有非凡的魅力。即使是1860年成為美國總統的林肯也遠沒有吸引力。林肯出身貧寒，來自偏遠地區，骨瘦如柴，毫無優雅可言。丘吉爾在第二次世界大戰期間是一個非常痛苦的、戰敗的、瀕臨崩潰的人，但最重要的是他的領導在戰爭結束時被證明是積極的/p>

事實上，領袖魅力正在成為領導者的噩夢，這會讓領導者變得固執，堅信自己永遠是對的，不會改變/p>

在古代歷史上，這種事情經常發生，亞歷山大大帝是個例外。他的英年早逝使他免于成為一個失敗者，并把他的卓越成就留給了后人/p>

事實上，單憑領袖魅力并不能保證領導者的有效性。在白宮的總統中，肯尼迪總統可能是最有魅力的人，但他的成就并不十分突出，也很少有美國總統比他的成就小/p>

同樣，也沒有所謂的“領導素質”或“領導人格”。羅斯福、丘吉爾、馬歇爾、艾森豪威爾、蒙哥馬利、麥克阿瑟都是第二次世界大戰中著名的高效率領導人。但很少有同時具備所謂的“性格特征”或“特質”的/p>

02

工作、責任和贏得信任

既然領導力不等于領袖氣質和人格魅力，那么什么是領導力？

首先要注意的是，領導力是一種工作——最有魅力的領導者一再強調這一點，例如凱撒、麥克阿瑟將軍或蒙哥馬利將軍；商界的一個例子是阿爾弗雷德斯隆，他從1920年到1955年領導通用汽車公司/p>

有效的領導是基于對組織使命的全面思考，并明確定義和建立組織的使命。領導者應該設定目標，定義優先事項，確定并保持標準/p>

當然，他也需要妥協。事實上，成功的領導者總能痛苦地意識到，他們無法控制一切。但在妥協之前，有效的領導者已經思考過什么是正確的，什么是值得做的。領導者的首要任務是大聲宣布這是正確的選擇/p>

目標是區分正確領導和錯誤領導的工具/p>

一個人在現實約可能包括政治、經濟、財務或人力約束)下的妥協是否與他的使命或目標一致，是否偏離了他的初衷，可以定義他是否是一個有效的領導者，并起著決定性的作用/p>

此外，他是否堅持一些基本的標準(并且可以親力親為)或者能夠自己違背這些“標準”，決定了這個領導者是有忠實的支持者，還是只有虛偽的馬屁精/p>

領導者應該把領導視為一種責任，而不是一種地位或特權/p>

有效的領導者從不縱容下屬，但當問題出現時——通常這些問題經常出現，他們也不會責怪別人。如果說丘吉爾是一個能夠明確自己使命和目標的領導人，那么二戰時期美軍總司令馬歇爾就是一個能夠承擔責任的領導人/p>

杜魯門的名言“一切問題都止于我”，至今仍是對正確領導的最好詮釋之一/p>

然而，正是因為一個有效的領導者知道他最終會承擔責任(而不是其他任何人)，所以他并不害怕他的同事和下屬的杰出能力/p>

而那些“錯誤”的領導總是因為害怕自己的權威和地位受到威脅而發起清理行動。但是一個有效的領導者想要有有效的助手。他鼓勵、敦促并真誠地贊揚他們。因為他對同事和下屬的錯誤負有最終責任，所以他把同事和下屬的勝利視為自己的勝利，而不是威脅/p>

這位領導人的個性可能是虛榮自負的——麥克阿瑟將軍幾乎自負到了一種病態的程度；或者說他是如此的卑微——林肯和杜魯門都是如此的卑微，以至于幾乎自卑。然而，這三位領導人都希望身邊有能力出眾、獨立自信的人才。他們鼓勵同事和下屬，表揚和提拔他們。歐洲戰區最高指揮官艾森豪威爾將軍可以做到這一點/p>

當然，有效的領導者知道這樣一個有風險的問有能力的人通常是雄心勃勃的。但與領導一群平庸的人相比，這個風險大的問題不值一提/p>

對于一個領導來說，他也知道最大的失敗是在他剛去世或者離職的時候，整個組織突然崩潰，這樣的公司經常出現/p>

卓有成效的領導者知道，領導者最重要的任務是開發人的能量，利用人的遠見/p>

一個有效的領導者還需要贏得信任，否則他不會有追隨者，而領導者的唯一定義就是擁有追隨者。要信任一個領導，你不一定要喜歡他或者總是認同他/p>

信任是確信領導者言行一致。這種信仰流行了很多年，叫做誠信。領導者的行為和信念必須是一致的，或者至少是相互協調的。這也是一句古老的至理名言。一個有效的領導者不是基于智力，而是他的出發點是他的言行/p>

當我打電話告訴銀行人力資源副總裁時，沉默了很久，她說:“這與我們多年來所知道的對有效管理者的要求沒有什么不同？/p>

這就是事實?？赡芎芏嗥髽I都意識到了這一點，但實際上并沒有做到/p>

被稱為“現代管理之父”的彼得·德魯克。同時，他是“當代最經久不衰的管理思想家”，一生著述甚豐。本文是彼得·德魯克管理學院創始人邵明·魯先生為紀念德魯克而寫的一篇文章。廣受好評，今天再次推薦給大家，紀念偉大的彼得·德魯克先生。也讓我們反思什么是管理，什么是價值創造/p>

1999月，我拜訪了彼得·德魯克先生，無意中提出了建立一個培訓管理機構的想法。德魯克說，你在做一件很有意義的事情/p>

他告訴我，中國社會經濟發展的關鍵是人才。人才問題是什么？這是一個管理人才的問題。其他的都可以進口，資金，設備，但是不能靠人才。而且，最重要的是，管理這個東西一定要扎根當地文化/p>

他說，你看日本人，它的職業經理人和歐美不一樣。雖然都是做管理的，但是管理必須要能適應自己的文化才能被接受。所以德魯克當時說，你必須培養自己的人，這是不可避免的，這是中國發展的關鍵問題。只有中國人才能建設中國/p>

2000月，德魯克在給我們的題詞中寫“迅速培養有能力的管理人才和企業家，使他們能夠與世界頂尖選手競爭，這顯然是中國最需要的，也是中國社會和經濟成功的關..為中國的管理者和企業家提供世界上最好的管理知識和工具，不僅對中國，而且對世界都至關重要。/p>

1.

管理的本激發善意/p>

克萊蒙大學以德魯克的名字命名了管理研究生院。在命名儀式上，德魯克談到了他對管理學的看法，以及這門學科的研究對象是誰/p>

從這個角度出發，他談到了管理行為背后的價值觀、信念和承諾。德魯克說管理是一門真正的自由藝術

管理的對象是誰？是一個工作的人類社區。表面上看，管理的對象是工作的有效性，但工作是人做的，所以管理者要和人打交道。管理者每天都要面對既可愛又不完美的人，人性中的善，人性中的惡，人的潛能，長處和短處/p>

任何有經驗的經理都會明白這一點。管理的本質其實就是激發和釋放大家的善意。同情他人，愿意為他人服務，是一種善意；幫助別人改善生活和工作環境也是一種善意。管理者要做的是激發和釋放人的內在潛力，創造價值，為他人的福祉而努力。這是管理的本質/p>

但是很多人把管理當成工具，認為管理是用來操縱的，因為它的目標是讓工作有結果，要操縱和控制工人的行為。德魯克強烈反對這個觀點。在他的作品中，有對“胡蘿卜加大棒”的精辟分析(這里可以多說嗎？德魯克是怎么分析的？)/p>

我們可以看到，“胡蘿卜加大棒”被全世界的管理者廣泛接受，但“胡蘿卜加大棒”的效果卻越來越差。德魯克原本是政治學和法學的學者，后來成為經濟學家，聽過熊彼特和凱恩斯。當時在學術界，管理學是不存在的/p>

德魯克經歷了一戰和二戰，感受到了戰爭帶來的破壞，財產的毀滅，知識精英的毀滅，文化的毀滅。對人類的同情讓他覺得應該避免這些。如何避免？二戰爆發前，他移民美國，看到了一個新的社會現象，發現美國出現了很多大企業。這些企業提供就業機會，吸引很多人從農村社區跑到城市，進入一個像工廠一樣的新社區。在這些企業中，每個進入企業的人都可能自由地發揮自己的能力，承擔責任。那么，是什么決定了一個企業是否有效，是否能給人這種自由和責任呢？答案是管理！

于是德魯克開始學習管理學。那時候管理方面沒有什么知識。一個去企業學管理的學者，被認為是不務正業，是自取滅亡。德魯克的導師很同情他，說，你一個有才華的人，怎么會研究這些上不了臺面的東西。你已經在經濟學和政治學上出了名，你可以有一個光明的未來/p>

然而，德魯克研究和建立管理科學的出發點并不是為了個人的成就，而是為了解決令人痛苦的社會問題/p>

2.

企業的宗創造客戶/p>

所有商學院都有教授“戰略”的課程。他們的策略從哪里開始？他們的策略是假設企業的目的已經達到，現在的任務是如何實現/p>

德魯克也講戰略。他有一本書《結果管理》，講的是戰略。德魯克的策略是基于目的的。他首先要企業明確目的。這很有意思，因為企業不是一個人組成的。企業的目的是所有者、管理者還是員工的目的？老板的目的可能是賺錢，員工的目的可能是有工作，經理的目的可能是升職。但是，企業的目的不是讓你有事做，賺錢，公益組織也沒有這樣的目的。學校的目的不是讓老師有書教，醫院的目的不是讓醫生有執業的地方。學校為學生而存在，醫院為病人而存在。企業呢？企業是為需要的人服務的，是為那些客戶服務的。因為社會上有些人可能有一些未被滿足的需求，有些企業看到了這個市場缺口和這個薄弱環節。企業將設計一種產品和一種服務來滿足這種需求。有需要的人看看，這個東西對我有用。以前沒有，現在有了。你要多少錢？我愿意買它。那么，歸根結底，企業的目的是什么？

企業的目的是創造客戶。請注意，德魯克說的不是讓顧客滿意，而是創造顧客。企業要開發新客戶，創造客戶。德魯克一直說，企業的目的在外而不在內。如果用一個“更高”的詞，就是說企業本質上是“利他的”，本質上是承擔社會責任。這并不是說企業賺錢后捐點錢來承擔社會責任，而是說企業的存在就是在承擔社會責任，因為你創造了客戶，生產了產品和服務。賺錢只是你為客戶創造價值之后的副產品。是結果而不是目的/p>

3.

管理應該讓生活有意義/p>

一個企業要生存，也必須有經濟回報，有利潤，有資本再投資。但是，如果你真的只是為了錢去做，你可能會賺錢，但可能根本不會創造價值。比如索羅斯，他很有智慧，開發了很多投機工具，還寫了一本書《金融煉金術》。但是索羅斯創造價值了嗎？我不這么認為。他只是用金融技巧把別人創造的財富轉移到自己的口袋里。他的企業可能賺了錢，但沒有創造價值，這違背了企業的宗旨。它只能存活一段時間/p>

德魯克管理最根本的部分就在這里。他不教你如何生存和致富，也不教你如何成為一個有名氣、有眼力、有社會地位的成功企業家。他教你如何通過工作讓生活變得有意義。這個有意義的基礎一定是為他人創造價值和福利/p>

所以我說，管理學不是成功學，也不是生存學。當然，管理也追求成功，但追求的是有意義的成功，創造價值的成功，給別人帶來利益的成功。這不一樣。目前，中國流行的觀點是，管理是成功的科學，每個人都在照看成功的企業家。只要創業者成功了，大家都覺得他做的事情一定值得效仿。要學習管理，你得向他們學習。我不是說所有成功的人都不值得學習。我是說我們應該研究成功人士的行為。這個成功的人可能創造了價值，但也有可能他的一些行為會破壞和轉移價值。現實中有很多成功的人。他們的一些行為符合我們所說的創造價值，為社會帶來利益，推動社會進步。但另一方面，他們的一些行為破壞了價值，與積極的行為相沖突。他們有許多矛盾之處。他們可能今天做這個，明天做那個。在一個環境中這樣做可能會在另一個環境中偏離最初的目的。如果企業家都是這種狀態，他們對社會造成的，將是貢獻和破壞并存，教人學習有好有壞。創業者不是完人，也不是圣人，犯了偏離最終客戶——消費者價值的錯誤也不足為奇。好的企業家會反思并努力消除這種負面的社會影響，在創造客戶價值的過程中逐漸減少自相矛盾的行為，或持之以恒。當我們贊美一個企業家時，我們贊美的是他創造價值的行為，這并不意味著他必須不犯錯誤。相反，當我們批評一個企業家時，我們批評的是具體的行為，并不意味著否定他對價值創造的貢獻。要避免陷入社會上的人非黑即白，有輸有贏的認知誤區。博雅管理的目的就是幫助這些可敬的、往往前后矛盾的企業家進一步反思和梳理自己的商業決策和行為，升華為真正偉大的企業家/p>

4.

領導就是改善人的狀態/p>

德魯克如何定義領導力？德魯克領導力就是把一個人的精神境界提升到前所未有的高度，把一個人的責任感提升到前所未有的高度。那么，一個人的潛能，持續的創新力量就能被開發出來，他就能做出那種以前連做夢都想不到的成就。領導力本身的定義就是，如果有人跟著你，你就是領導者。最重要的是你把人引向哪里/p>

所以作為領導，除了領導或者誤導，別無選擇。很多偉大的領導者其實是在誤導領導者，而不是領導領導者/p>

領導不是中立的，不是說跟著你的人越多，你越能忽悠人，你就越成功。比如營銷，歷史上最成功的營銷人可能是希特勒和他的宣傳部長戈培爾。當時，他們不僅愚弄了所有的德國人，甚至還愚弄了全世界的人。西方國家很多人覺得希特勒帶來了希望，沒有看到希特勒的本質。這就是“成功的”營銷/p>

“謊言重復一千遍就是真理”，這是戈培爾的名言，今天仍然有人相信這句話。企業家和管理者應該思考一下。在你創業的過程中，你的經營管理中，你是在提升自己和你的追隨者，還是在讓他們墮落？這就是德魯克的管理所堅持的，背后的不同之處。他的名字是價值觀、信仰和承諾/p>

德魯克說，這些東西騙不了人，就像一個人不誠實，騙不了人一樣。企業家和管理者的任何管理行為都受到價值觀的影響。你為什么選擇做這個而不是那個？為什么選擇做這個不做那個？為什么選擇這個人而不是那個人？你為什么選擇和這個人合作而不是那個人？為什么選擇這個績效評價標準？為什么倡導這個方向？這些行為的背后是價值觀和信念，決定著人的升遷還是降格，包括他自己。所以這個東西騙不了人/p>

說到價值觀，大多數人認為價值觀是看不見摸不著的。其實一個企業背后都有價值觀，不管是目的，領導，還是營銷/p>

5.

價值觀、信仰和承諾

目標管理和自我控制，這是德魯克設計的著名工具——通過建立目標和實現目標的自我控制來實施管理——應該是這樣一個全面的解釋。管理和自我控制翻譯的不好，但是它統一了個人的價值觀、長處、期望目標和組織對社會、客戶和期望目標的承諾，并使它們盡可能一致。如果你能做到這一點，你的潛力就會被發揮出來，你就會有成就感。同時，組織將實現其市場目標，創造社會價值，發揮其社會功能/p>

如果管理者能夠透徹理解每一個管理工具、每一個管理方法、每一個管理行為、每一個管理決策背后的這些原理，那么管理者的行為就會越來越一致，而不矛盾。他們會成為有覺悟的、帶來正能量的、給社會帶來進步的成功企業家。否則，你可能會暫時取得一些成功，但這些成功的背后，其實給社會帶來的是毀滅/p>

我覺得企業家、從業者、管理者學習德魯克最重要的是理解背后的原理。這樣才不會浪費你寶貴的善意和創造潛力，也不會浪費你的追隨者的善意和潛力。要實現這個目標，創業者需要學習理論，刨根問底，總要有一把尺子來建立自己的坐標系，那就是價值觀、信念和承諾。管理者必須時刻保持清醒的頭腦，不斷反省自己，檢討自己，才能接近文明人追求真理的境界。不僅是管理，任何知識都可以。最后你可以找到比我們更高的東西，我們人類必須服從和尊重它。在宗教上，他們稱之為宗教信仰/p>

在中國，儒家沒有宗教信仰，但也有自己的倫理道德，并以此作為做人的準則。我覺得德魯克的管理也提供了這樣一個窗口。德魯克的管理與我們的創業行為和事業最為接近。每個管理者每天都在忙著處理很多事情，做這些事情都有工具和方法。當你走進德魯克管理學的大門，你會發現，背后引領的是終極真理，引領它的是信念，而不是信仰！

我想這就是德魯克的管理學對我們現在的中國市場、中國社會、中國企業家、中國管理者、中國知識工作者最大的意義和價值/p>

德魯克信仰管理，德魯茲人信仰

一/p>

德魯克的信仰告白

德魯909年出生于匈牙利，是一名猶太人。他從小就是路德教的正式信徒。直0-40歲，他才真正在絕望的時候轉向基督，把信仰和他的管理理論結合起來，開創了一場管理革命，祝福了無數的企業/p>

早在半個世紀前，他就從社會、信仰和人性的角度看待組織和管理。左手管理，注重組織的有效性，右手信仰，強調組織的正確使命，平衡的組織才能給人類帶來真正的福祉/p>

企業絕不能只是利潤最大化的工具。最近二十年，社會企業在全球的興起似乎應驗了德魯克的思想/p>

如果回顧過去一個世紀的世界歷史，影響人類社會最重要的社會現象是什么？這曾經是彼得·德魯克在這個世界生命旅程結束時一直在思考的問題/p>

根據他的判斷，最重要的社會現象不是電腦和互聯網的普及，也不是別的什么，而是20世紀上半葉公司的興起0世紀下半葉大型牧教堂的發展/p>

《今日基督教》雜志采訪了德魯克。第一個問題是關于他的注意力。為什么他晚年從公司轉到了教會/p>

德魯克的回答是，“據我所知，恰恰相反，我對管理產生興趣是因為我對信仰和制度的興趣。/p>

2

信仰需要經歷絕望/p>

德魯克寫

只有信仰上帝，人才能不絕望。罪的對立面不是美德，而是信仰。信仰就是相信上帝，不可能的事情會變成可能。在上帝那里，時間和永恒是一體的，生與死是有意義的。相信知識，人是被創造的——不是獨立的，不是主人的，不是目的的，不是中心的——而是負責任的，自由的。人只有承認自己從根本上是孤獨的，才能接受上帝的拯救，相信上帝永遠與人同在，甚至直到我們死亡的那一刻/p>

至于信仰的實踐，德魯克提醒，不能與今天所謂的神秘體驗混為一談，也不能通過練習如何呼吸或沉浸在巴赫的音樂中來實現/p>

只有通過絕望，通過苦難，通過痛苦和無盡的磨煉，才能實現信仰。信仰不是非理性的、感性的、情緒化的或自發的。信仰是認真思考和研究、嚴格訓練、完全清醒和節制、謙卑和服從更高的絕對意志的結果。每個人都能獲得信仰/p>

/p>

組織和人類尊/p>

德魯克認為，社會制度和社會組織本身并不是目的。他們是為高于社會存在的上帝意志服務的工具。其中的人不是達到社會目的的工具。相反，社會是上帝用來完成他賦予人們的使命的/p>

對人的尊重貫穿了德魯克大半輩子的言論。幾十年后，92歲的德魯克在一篇題為《他們不是員工，他們是人》的文章中指對于任何組織來說，偉大的關鍵在于發現人的潛力，并花時間去開發它/p>

如果失去了對人的尊重，這里的發展潛力很可能被理解為把人當作工具，只是為了組織的績效而使用。只有恢復對人的尊重，才能真正釋放人的才能/p>

德魯克所謂的人，就是他所信仰的造物主賦予的生命。人之所以有尊嚴，有才華，是因為人是按照上帝的形象創造的，這種形象不在于外表，而在于靈魂/p>

/p>

讓凡人做不平凡的事/p>

德魯克說，尋找人的潛力，并花時間去開發它，本質上是一種自我犧牲的表現。一個組織的建立，無論是組織本身，還是組織的領導者和成員，都需要奉獻自己的生命和時間/p>

為了幫助每一個生命展現愛的天賦，德魯克在他的《社會生態學家宣言》中指出，人的特殊任務——他自己的使命和目標——就是在這樣的創造中展現造物主/p>

在德魯克看來，從這樣一個維度來看待個人與組織的關系，不僅僅是單純的理想化，實際上可以解決一個非常普遍的現實問題/p>

根據統計顯示的規律，任何組織都不可能找到足夠多的優秀人才。一個組織要在知識經濟和知識社會中脫穎而出，唯一的辦法就是讓現有的人產生更多的能力——也就是通過對知識型員工的管理，產生更大的生產力。這個挑戰，引用一句老話，就是讓平凡的人做不平凡的事/p>

/p>

德魯克的核心遺產

作為現代管理學之父，德魯克的思想幾乎涉及管理的方方面面?，F在很多我們熟悉的管理理論的概念都是他首先提出來的，比如市場營銷、目標管理、知識型員工等。菲利普·科特勒說，“如果人們說我是營銷管理之父，那么德魯克就是營銷管理之祖。/p>

德魯克對人們的寶貴精

除非它能積極地改變人們的生活，否則不要去做。管理是實踐，而不是理論。想想我該如何為這個社會做貢獻，造福社會/p>

/p>

德魯克的五個主要習慣

五大習慣是領導特質理論的主要流派。德魯克指出，有不同類型的有效管理者，也有不同類型的缺乏有效性的管理者/p>

所以，從類型、性格、智力上很難區分有效管理者和無效管理者。效率是一種后天養成的習慣。既然是習慣，那就可以學，而且一定要學/p>

他認為，一個優秀的管理者必須具備以下五個主要習

1.善于利用有限的時間/p>

時間是最稀缺的資源，沒有彈性，不可調節，不可儲存，不可替代/p>

時間一去不復返，所以總是供不應求。任何工作都需要時間。所以，一個有效的管理者最顯著的特點就是珍惜和利用好有限的時間/p>

這包括幾個步記錄自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，減少非生產性工作占用的時間。這是管理有效性的基礎/p>

2.注重貢獻和工作表/p>

注重貢獻是成效的關鍵/p>

貢獻是指對外界、對社會、對客戶的貢獻。一個單位，無論是工商企業，還是政府部門，還是醫療衛生單位，只有重視自己的貢獻，才會凡事為顧客、客戶、病人著想，所有的行為都會考慮是否為客戶盡了最大的努力/p>

有效的管理者重視組織成員的貢獻，并以實現整體績效為己任/p>

每個組織都要有三個主要方面的績效:直接結果、價值實現和未來人才發展。企業的直接結果是銷售和利潤，醫院的直接結果是治好病人。價值的實現是指社會效益，如企業應為社會提供最好的商品和服務；未來的人才發展才能保證企業后繼有人/p>

一個組織如果只能維持今天的成績而忽視明天，就會失去適應能力，無法在變化的明天生存/p>

3.善于發揮人的長處

一個有效的管理者應該關注用人的優點，而不是他們的缺點。我從來不問別人能不能和我相處，而是問他們貢獻了什么，他們能做什么而不是不能做什么。有效的管理者的任命和晉升是基于一個人能做什么/p>

4.專注于幾個主要領域，建立有效的工作秩序/p>

有效的秘密在于專注。一個有效的管理者必須帶頭做事，一心一意。因為要做的事情很多，時間畢竟有限，總有很多時間是我控制不了的。因此，一個有效的管理者應該善于設計一個有效的工作順序，為自己設計一個優先順序，并集中精力堅持這個順序/p>

5.有效的決/p>

管理者的任務有很多，決策是管理者特有的任務。一個有效的經理會做出有效的決策。決策是一個系統的過程，有明確的要素和一定的步驟/p>

有效的決策必須建立在多次討論的基礎上，而不是建立在一致意見的基礎上。有效的管理者不會做出太多的決定，但他們做出的決定是重要的/p>

德魯克關于有效管理者的格言

1.有效是一種習慣，是持續訓練的綜合.有效的管理者選人用人，關注的是機會，而不是問題.有效的管理者堅持把重要的事情放在前面，一次只做好一件事.管理者的一項具體任務是將今天的資源投資于創造未來.專注是一種勇氣，敢于決定什么該做，什么該先做.這要看什么是合適的決定，而不是人們能接受什么/p>

德魯克有效管理理論，德魯克認為管理是一種無形的力量

德魯管理的本質是激發善意和潛力/p>

【德魯克研究和建立管理學的出發點不是為了個人的成就，而是為了解決痛苦的社會問題。/p>

彼得·德魯克說管理是一門真正的自由藝術，然而，德魯克的思想管理可能與許多人所理解的大相徑庭。學習德魯克最重要的是理解背后的原理。只有這樣，你才不會浪費你寶貴的善意和與生俱來的創造力999月，我拜訪了peter drucker先生，并向他提出了建立manbetx會員組織的想法。德魯克說，你在做一件很有意義的事情。他告訴我，中國社會經濟發展的關鍵是人才。人才問題是什么？這是一個管理人才的問題。其他的都可以進口，資金，設備，但是不能靠人才。此外，最重要的是，管理必須扎根于當地文化。他說，你看日本人，它的職業經理人和歐美不一樣。雖然都是做管理的，但是管理必須要能適應自己的文化才能被接受。所以德魯克當時說，你必須培養自己的人，這是不可避免的，這是中國發展的關鍵問題。只有中國人才能建設中國000月，德魯克在給我們的題詞中寫“迅速培養有能力的管理人才和企業家，使他們能夠與世界頂尖選手競爭，這顯然是中國最需要的，也是中國社會和經濟成功的關..為中國的管理者和企業家提供世界上最好的管理知識和工具，不僅對中國，而且對世界都至關重要。管理的本激發善意和潛能?？巳R蒙大學以德魯克的名字命名了它的管理研究生院。在命名儀式上，德魯克談到了他對管理學的看法，以及這門學科的研究對象是誰。從這個角度出發，他談到了管理行為背后的價值觀、信念和承諾。德魯克說管理是真正的文科管理的對象是誰？是人類的勞動共同體。表面上看，管理的目的是工作的有效性，但工作是人做的，所以管理者要和人打交道。管理者每天都要面對既可愛又不完美的人，人性中的善，人性中的惡，人的潛力，長處和短處。任何有經驗的經理都會明白這一點。管理的本質其實就是激發和釋放大家的善意。同情他人，愿意為他人服務，是一種善意；幫助別人改善生活和工作環境也是一種善意。管理者要做的是激發和釋放人的內在潛力，創造價值，為他人的福祉而努力。這是管理的本質。但是很多人把管理當成工具，認為管理是用來操縱的，因為它的目標是讓工作有結果，要操縱和控制工人的行為。德魯克強烈反對這個觀點。在他的作品中，有對“胡蘿卜加大棒”的精辟分析。胡蘿卜是利誘，大棒是威脅，兩者都是在利用人的弱點，即人性中的貪婪和恐懼來操縱工人，這與管理的本質背道而馳。我們可以看到，“胡蘿卜加大棒”被全世界的管理者廣泛接受，但“胡蘿卜加大棒”的效果卻越來越差。在發達國家，即使對體力勞動者也不行，但對知識勞動者來說，哪里都不行。管理者沒有大棒可用，胡蘿卜越來越沒有刺激。德魯克原本是政治學和法學的學者，后來成為經濟學家，聽過熊彼特和凱恩斯。當時在學術界，管理學是不存在的。德魯克經歷了一戰二戰，感受到了戰爭帶來的傷害，生命財產的毀滅，知識精英的毀滅，文化的毀滅。對人類的同情讓他覺得應該避免這些。如何避免？二戰爆發前，他移民美國，看到了一個新的社會現象，發現美國出現了很多大企業。這些企業提供就業機會，吸引很多人從農村社區跑到城市，進入一個像工廠一樣的新社區。在這些企業中，每個進入企業的人都可能自由地發揮自己的能力，承擔責任。那么，是什么決定了一個企業是否有效，是否能給人這種自由和責任呢？答案是管理！于是德魯克開始學習管理學。當時管理學沒有任何學術地位，也沒有成為一門學科。一個去企業學管理的學者，被認為什么都沒做對，自取滅亡。德魯克的導師很同情他，說，你一個有才華的人，怎么會研究這些上不了臺面的東西。你已經在經濟學和政治學上出了名，你可以有一個光明的未來。然而，德魯克研究和建立管理科學的出發點并不是為了個人的成就，而是為了解決令人痛苦的社會問題企業的宗創造客戶。商學院都有教授“戰略”的課程。他們的戰略從哪里開始？他們的策略是假設企業的目的已經達到，現在的任務是如何實現。德魯克也講戰略。他有一本書《結果管理》，講的是戰略。德魯克的策略是基于目的的。他首先要企業明確目的。這很有意思，因為企業不是一個人組成的。企業的目的是所有者、管理者還是員工的目的？老板的目的可能是賺錢，員工的目的可能是有工作，經理的目的可能是升職。但是，企業的目的不是讓你有事做，賺錢，公益組織也沒有這樣的目的。學校的目的不是讓老師有書教，醫院的目的不是讓醫生有執業的地方。學校為學生而存在，醫院為病人而存在。企業呢？企業是為需要的人服務的，是為那些客戶服務的。因為社會上有些人可能有一些未被滿足的需求，有些企業看到了這個市場缺口和這個薄弱環節。企業將設計一種產品和一種服務來滿足這種需求。有需要的人看看，這個東西對我有用。以前沒有，現在有了。你要多少錢？我愿意買它。那么，歸根結底，企業的目的是什么？企業的目的是創造客戶?；蛘吒唧w地說，創造客戶想要的價值。請注意，德魯克說的不是讓顧客滿意，而是創造顧客。企業要開發新客戶，創造客戶。德魯克一直說，企業的目的在外而不在內。如果用一個“更高”的詞，就是說企業本質上是“利他的”，本質上是承擔社會責任。這并不是說企業賺錢后捐點錢來承擔社會責任，而是說企業的存在就是在承擔社會責任，因為你創造了客戶，生產了產品和服務。賺錢只是你為客戶創造價值之后的副產品。是結果而不是目的。管理必須讓生活有意義。企業也要有經濟回報，有利潤，有資本再投資，才能生存。但是，如果你真的只是為了錢去做，你可能會賺錢，但可能根本不會創造價值。比如索羅斯，他很有智慧，開發了很多投機工具，還寫了一本書《金融煉金術》。但是索羅斯創造價值了嗎？我不這么認為。他只是用金融技巧把別人創造的財富轉移到自己的口袋里。他的企業可能賺了錢，但沒有創造價值，這違背了企業的宗旨。它只能存活一段時間。德魯克管理最根本的部分就在這里。他不教你如何生存和致富，也不教你如何成為一個有名氣、有眼力、有社會地位的成功企業家。他教你如何通過工作讓生活變得有意義。這個有意義的基礎一定是為他人創造價值和福利。所以我說，管理學不是成功學，也不是生存學。當然，管理也追求成功，但追求的是有意義的成功，創造價值的成功，給別人帶來利益的成功。這不一樣。目前，中國流行的觀點是，管理是成功的科學，每個人都在照看成功的企業家。只要創業者成功了，大家都覺得他做的事情一定值得效仿。要學習管理，你得向他們學習。我不是說所有成功的人都不值得學習。我是說我們應該研究成功人士的行為。這個成功的人可能創造了價值，但也有可能他的一些行為會破壞和轉移價值?，F實中有很多成功的人。他們的一些行為符合我們所說的創造價值，為社會帶來利益，推動社會進步。但另一方面，他們的一些行為破壞了價值，與他們的積極行為相沖突。他們有許多矛盾之處。今天可能做這個，明天可能做那個。在這種環境下這樣做，在另一種環境下可能會偏離原來的目的。如果企業家都是這種狀態，他們會對社會有貢獻，也會破壞社會，教人有好有壞。創業者不是完人，也不是圣人，犯了偏離最終客戶——消費者價值的錯誤也不足為奇。好的企業家會反思并努力消除這種負面的社會影響，在創造客戶價值的過程中逐漸減少自相矛盾的行為，或持之以恒。當我們贊美一個企業家的時候，我們贊美的是他創造價值的行為，并不代表他沒有錯誤。相反，我們批評一個企業家，批評的是具體的行為，并沒有否定他創造的價值。我們要避免陷入“非黑即白”、“勝負難分”的認知誤區。文科管理的目的就是幫助這些可敬的、往往不一致的企業家，讓他們進一步反思和梳理自己的經營決策和行為，升華為真正偉大的企業家領導力是人的境界提升。德魯克是如何定義領導力的？德魯克說，領導力就是把自己的視野提升到一個更高的層次，把自己的成就提升到一個更高的標準，錘煉自己的人格，使之超越通常的局限。那么，我們就可以開發一個人的潛能和持續的創新動力，讓他做出那種以前連想都不敢想的成就。領導的定義就是有人跟著你，你就是領導。最重要的是你把人引向哪里。所以作為領導，除了領導或者誤導，別無選擇。很多所謂的大領導其實是在誤導領導，不是領導領導。領導不是中立的，不是說跟著你的人越多，你越能忽悠人，你就越成功。比如營銷，歷史上最成功的營銷人可能是希特勒和他的宣傳部長戈培爾。當時，他們不僅愚弄了所有的德國人，甚至愚弄了全世界的人。在他們發動戰爭之前，西方國家很多人都覺得希特勒帶來了希望，沒有看到希特勒的本質。這就是“成功的”營銷?！爸e言重復一千遍就是真理”，這是戈培爾的名言，今天仍然有人相信這句話。企業家和管理者應該思考一下。在你創業的過程中，你的經營管理中，你是在提升自己和你的追隨者，還是在讓他們墮落？這就是德魯克的管理所堅持的，背后的不同之處。他稱之為“價值觀、信仰和承諾”。德魯克說，這些東西騙不了人，就像一個人不誠實，騙不了人一樣。企業家和管理者的任何管理行為，一舉一動，都是受價值觀支配的。你為什么選擇做這個而不是那個？為什么選擇做這個不做那個？為什么選擇這個人而不是那個人？你為什么選擇和這個人合作而不是那個人？為什么選擇這個績效評價標準？為什么倡導這個方向？這些行為的背后是價值觀和信念，決定著人的升遷還是降格，包括他自己。所以這個東西騙不了人。說到價值觀，大多數人認為價值觀是看不見摸不著的。其實一個企業背后都有價值觀，不管是目的，領導，還是營銷.價值觀、信念和承諾目標和自我控制管理，這是德魯克設計的一個著名工具——通過建立目標和實現目標的自我控制來實施管理——應該是這樣一個全面的解釋?！澳繕斯芾砗妥晕铱刂啤钡姆g不是很好，但是它把個人的價值觀、長處、期望的目標和組織對社會、客戶、顧客的承諾。如果你能做到這一點，你的潛力就會被發揮出來，你就會有成就感。同時，組織將實現其市場目標，創造社會價值，發揮其社會功能。如果管理者能夠透徹理解每一個管理工具、每一個管理方法、每一個管理行為、每一個管理決策背后的這些原理，那么管理者的行為就會越來越一致，而不矛盾。他們會成為有覺悟的、帶來正能量的、給社會帶來進步的成功企業家。否則，你可能會暫時取得一些成功，但這些成功的背后，其實給社會帶來的是毀滅。我覺得企業家、從業者、管理者學習德魯克最重要的是理解背后的原理。只有這樣，你才不會浪費你寶貴的善意和與生俱來的創造潛力，也不會浪費你的追隨者的善意和潛力。要實現這個目標，創業者需要學習理論，刨根問底，時刻有一把尺子來建立自己的坐標系。這些是價值觀、信念和承諾。管理者必須時刻保持清醒的頭腦，不斷反省自己，檢討自己，才能接近文明人追求真理的境界。不僅是管理，任何知識都可以。最后你可以找到比我們更高的東西，我們人類必須服從和尊重它。在宗教上，他們稱之為宗教信仰。在中國，儒家沒有宗教信仰，但也有自己的倫理道德，并以此作為做人的準則。我想德魯克的管理也提供了這樣一個窗口和渠道。德魯克的管理最接近我們企業家的行為和職業。每個管理者每天都在忙著處理很多事情，做這些事情都有工具和方法。當你走進德魯克管理學的大門，你會發現，背后引領的是終極真理，引領它的是信念，而不是信仰！我想這就是德魯克的管理學對我們現在的中國市場、中國社會、中國企業家、中國管理者、中國知識工作者最大的意義和價值/p>

德魯克認為有效的管理者，彼得德魯克管理的本質是激發善在哪本書里有描述

管理的對象是誰？是一個工作的人類社區。表面上看，管理的對象是工作的有效性，但工作是人做的，所以管理者要和人打交道。管理者每天都要面對既可愛又不完美的人，人性中的善，人性中的惡，人的潛力，長處和短處/p>

德魯克經歷了一戰二戰，感受到了戰爭帶來的破壞，財產的毀滅，知識精英的毀滅，文化的毀滅。對人類的同情讓他覺得應該避免這些。如何避免？二戰爆發前，他移民美國，看到了一個新的社會現象，發現美國出現了很多大企業。這些企業提供就業機會，吸引很多人從農村社區跑到城市，進入一個像工廠一樣的新社區。在這些企業中，每個進入企業的人都可能自由地發揮自己的能力，承擔責任。那么，是什么決定了一個企業是否有效，是否能給人這種自由和責任呢？答案是管理！

所以我說，管理學不是成功學，也不是生存學。當然，管理也追求成功，但追求的是有意義的成功，創造價值的成功，給別人帶來利益的成功。這不一樣。目前，中國流行的觀點是，管理是成功的科學，每個人都在照看成功的企業家。只要創業者成功了，大家都覺得他做的事情一定值得效仿。要學習管理，你得向他們學習。我不是說所有成功的人都不值得學習。我是說我們應該研究成功人士的行為。這個成功的人可能創造了價值，但也有可能他的一些行為會破壞和轉移價值。現實中有很多成功的人。他們的一些行為符合我們所說的創造價值，為社會帶來利益，推動社會進步。但另一方面，他們的一些行為破壞了價值，與積極的行為相沖突。他們有許多矛盾之處/p>

他們可能今天做這個，明天做那個。在一個環境中這樣做可能會在另一個環境中偏離最初的目的。如果企業家都是這種狀態，他們對社會造成的，將是貢獻和破壞并存，教人學習有好有壞。創業者不是完人，也不是圣人，犯了偏離最終客戶——消費者價值的錯誤也不足為奇。好的企業家會反思并努力消除這種負面的社會影響，在創造客戶價值的過程中逐漸減少自相矛盾的行為，或持之以恒。當我們贊美一個企業家時，我們贊美的是他創造價值的行為，這并不意味著他必須不犯錯誤。相反，當我們批評一個企業家時，我們批評的是具體的行為，并不意味著否定他對價值創造的貢獻。要避免陷入社會上的人非黑即白，有輸有贏的認知誤區。博雅管理的目的就是幫助這些可敬的、往往前后矛盾的企業家進一步反思和梳理自己的商業決策和行為，升華為真正偉大的企業家/p>

我想這就是德魯克的管理學對我們現在的中國市場、中國社會、中國企業家、中國管理者、中國知識工作者最大的意義和價值/p>

作者介

陸，彼得德魯克管理學院創始人，光華社會企業董事長001年在克萊蒙大學德魯克研究生院師從彼得·德魯克先生8年工作經驗，22年創業經驗，先后創辦多家企業，涉及多個行業。目前，他領導下的光華社會企業涉足證券和實業投資、管理培訓和慈善事業999年，在德魯克先生的親自指導和參與下，北京光華管理培訓中心成立007年，學校更名為彼得·德魯克管理學院，致力于為中國的在職管理者和企業家提供實用的管理培訓/p>

管理學大師彼得·德魯克:我的人生有七課。他們教會我如何保持高效率，不斷成長，應對變化，打破常規，超越過去/p>

第一追求完美18歲的德魯克離開家鄉奧地利來到德國的漢堡當學徒，同時也在漢堡大學學法律，不過，在那個年代，德魯克讀大學基本上是不用去聽課的/p>德魯克說，在1927年的古代，你要拿到大學文憑，只要每年定期交一點學費，參加考試就可以了/p>

然而，在那個古老的年代，漢堡的青年旅社、城市圖書館和漢堡歌劇院對大學生是免費的。德魯克的第一堂課，音樂課，也是得益于當時德國漢堡的這套制度。如果沒有大學生免費制度，當時還是學徒和大學生的德魯克不可能每周都去看歌劇/p>

德魯克聽過意大利作曲家威爾第的歌劇《福斯塔夫》。那天晚上，他完全被歌劇震撼了。那時威爾第已經80歲了。他“作為一個音樂人，我一生都在追求完美，但我總是錯過。我有責任再試一次?！边@在德魯克的腦海中留下了不可磨滅的印象/p>

德魯克一生寫0多本書。別人問他最滿意的作品，他總是笑著回答:下一部/p>

第二上帝能看見/h2>古希臘著名雕刻家菲狄亞斯被委任為雅典的帕德嫩神殿制作雕像，但當菲狄亞斯向雅典市府索取薪酬時，會計刁難菲狄亞斯說：“你所做的雕像都是站在神廟的屋頂，并且神廟又是建在高高的山上，所有的人只能看到雕像的前面，而看不到雕像的背后，我只能付給你雕像前面的費用，而雕像的背后由于大家都看不到，所以我不能付給你那些錢。/p>“你錯了，”菲狄亞斯反駁道?！吧系勰芸匆姟?p>

一言驚醒夢中人，菲狄亞斯的名言“上帝能看見”成為德魯克的座右銘。人要不斷追求完美，因為上帝會知道一切。德魯克80多歲后，仍在構思和創作新的作品，力求更加完美/p>

第三終身學習德魯克剛剛迎來自己的二十歲生日的時候，有一件喜事也同時落在他的頭上，那就是德魯克被漢堡最大一家報社錄用，當了財經和外事報道的記者/p>報社的工作是很有時效性的。早上六點開始，下午兩點十五發稿，然后把成型的版本交給印刷廠印刷。德魯克在報社工作時學會了跨學科、跨領域學習的方法/p>

時隔近六十年，德魯克每隔三到四年就會選擇一個新的課題做研究，包括統計學、中世紀史、日本藝術、經濟學等等/p>

他迷上了日本繪畫，并進行了深入的研究。他寫過專著《畫筆的冒險:日本繪畫》，在克萊蒙大學帕莫納學院教0年東方藝術。的確，一個管理學家，教東方藝術，聽起來很奇怪，但仔細想想，確實是德魯克的成功/p>

德魯克說，“這種學習方法不僅給了我豐富的知識，還迫使我接受新知識、新思想和新方法——因為我所研究的每一門新學科都是基于不同的理論假設，采用不同的研究方法。”德魯克就是這樣一個跨界飛人，他飛出了高度和寬度/p>

第四定期復習22歲的時候，德魯克已經是報社的三個總編助理之一了/p>當時主編50歲左右。新年伊始，半年后，主編花了一天半的時間反思自己過去的工作，從總結成績開始，然后找出自己做得不夠的地方，還有哪些可以改進的地方/p>

在會議的最后兩個小時，我們應該拿出下半年的工作計劃。應該集中精力解決哪些問題？有哪些需要改進的地方？團隊中的每個人都需要學習哪些新的東西？一周后，每個人都需要向主編交一份計劃報告/p>

德魯克于1937年從英國來到美國。第二次世界大戰期間，德魯克花了18個月的時間研究美國通用汽車公司，并寫了《公司的概念》一書/p>

這時，德魯克想到了主編給他講過的反思課。此后，每年夏天，德魯克都會抽出兩周時間對過去的一年進行回顧和反思。看看哪里的事情可以做得更好，哪里的事情應該做而沒有做，哪里的事情沒有做好。然后，針對以上問題提出解決方案/p>

德魯克自省的習慣始于20世紀40年代，持續了60年，直到生命的盡頭/p>

第五上司的建/h2>1933年，奧地利人德魯克從德國的漢堡來到英國的倫敦，在一家小型的私人銀行做經濟師并兼任合伙人的執行秘書/p>在這里工作了三個月左右，銀行的創始人找德魯克談話:“現在你已經從原來的經濟分析師晉升為執行秘書，但是你還在做經濟分析師的工作。執行秘書應該做什么？怎樣才能做一個稱職的執行秘書？明明不是你干的。/p>

起初，德魯克無法接受，感到非常憤怒。慢慢地，德魯克意識到創始人是對的/p>

從那以后，德魯克改變了自己的行為和工作方式/p>

從那以后，每當他走上一個新的崗位，德魯克都會問自己:“為了提高我在新崗位上的效率，我應該做什么，應該怎么做？”德魯克發現，他一生換了無數個職位和崗位，但每次的答案都不一樣/p>

德魯克總結了自0多年的管理咨詢經驗，發現在所有組織中，被提拔到新崗位的人很少是成功的。很多人徹底失敗，大部分人碌碌無為，成功者寥寥無幾/p>

究其原因，往往是“新瓶裝舊酒”“以不變應萬變”，漸漸變得平庸。德魯克說，沒有人能自己發現這些缺點，需要有一個上級的指導/p>

6反饋比較1937年，德魯克從英國來到美國。大約到945年的時候，德魯克選修了三年的課程研修歐洲現代史，尤其5世紀6世紀/p>德魯克發現有兩種歐洲機制成為了歐洲發展的動力。一個是南方天主教的耶穌會，一個是北方新教的加爾文教。兩者的成功都可以歸功于同一個因將目標與結果相比較的學習方法/p>

每當牧師做了一件重要的事情或者做了某個決定，他們都會寫下要達到的目標個月后，他們會將實際結果與最初的預期進行對比，看看那些地方做得好的地方，他們的優勢在哪里？我們下一步應該做什么，改變那些習慣？有哪些做得不好的地方，有哪些不擅長的地方？

在發現這種將目標與結果相比較的方法后，德魯克已經這樣做了半個世紀/p>

德魯克說，因為這能顯示出什么需要改進和完善，最后什么是自己做不到的，所以以后不要逞強。知道自己的長處，如何提高自己的長處，自己的短處在哪里——這些都是進一步學習的關鍵

第七熊彼特的啟示經濟學家熊彼特生前是德魯克父親的好友，早902年德魯克的父親一面是奧地利財政部的公務員，同時也在大學里講授有關經濟學的課程，9歲的熊彼特就是聽課的學生/p>在德魯克父親的印象中，熊彼特精力充沛，傲慢無禮，目中無人/p>

1950日，父親帶著德魯克去看望病重的熊彼特。此時，熊彼特已經是66歲的老人了。他對德魯克的父親說:“我現在已經意識到，僅僅記住一個人的著作和理論是遠遠不夠的。除非一個人可以改變別人的生活，否則他所做的事情并不罕見。/p>

要知道，熊彼特年輕的時候可不是這樣看待生活的/p>

德魯克的父親記得0歲的熊彼特正值壯年，剛剛出版了兩本書，其中有《經濟發展論》。當時，熊彼特夸口說，他最想被人記住的是“歐洲最偉大的美女情人，歐洲最偉大的騎士——也許是世界上最偉大的經濟學家。/p>

五天后，1950日，熊彼特去世，享年66歲/p>

德魯克永遠不會忘記熊彼特和他父親的對話。他從中得到三點啟發:

第一，人要問自己，希望別人記住自己背后的什么/p>

第二，人要隨著年齡的增長而變化，不僅是個人的成熟，也是世界的成熟/p>

第三，值得記住的是，它可以改變其他人的生活/p>

我會每天在朋友圈和大家分享更多的創業經驗和思考。目前我自己有幾個團隊。我分享的是我一步步實踐總結出來的經驗和教訓。謝謝你。你可以掃描我的二維碼，加我的微信，祝大家好運/p>

/strong>|彼得·德魯彼得·德魯克，1909.11.19~2005.11.11)，現代管理學之父，他的著作影響了一代又一代追求創新和最佳管理實踐的學者和企業家，各類企業管理課程都深受彼得·德魯克思想的影響。彼得·德魯克1909年出生于維也納，原籍荷蘭，后移居美國。德魯克生長在豐富的文化環境中，他寫979年的自傳體小說《旁觀者》對他的成長過程進行了詳細而生動的描述/p>

魏少華|繪畫

成功和幸福的10個原/p>

正文:德魯/p>

照片:奧迪隆·雷/p>

1.自我定位

無論何時，在通往成功的道路上，當人們遇到失敗時，他們往往會重新定位自己。但我想說的strong>你要在成功的時候重新定/strong>，因為只有這樣你才有這個資本/p>

2、長遠眼/p>

在職業生涯初期，人們只能看到非常有限的時間范圍內的問題，幾乎只有四年，無法想象四年后會發生什么/p>

但是，當他們有了一些成就之后，時間范圍就擴大了。他們突然開始考慮未來20年0年甚至更長時間的選擇/p>

如此長遠的眼光，光會帶來前所未見的清晰思路/strong>

3.要有信心/p>

巨大的成功和回答生活中基本問題的能力之間有很強的相關性；我認為最成功的人都有堅定的信念；宗教信仰和敬虔與社區中的成功人士密切相關/p>

4.有緊迫感

把自己的人生當做最后一個階段，唯一值得努力的目的就是把一個平凡的人生變成有意義的人生/p>

5.抓住機遇

機會往往不期而至/p>

太多的計劃會讓你對機會充耳不聞……機會會敲門，但只有一次。你必須為這個機會做好準備/p>

6.尊重工作/p>

如果你不尊重你的工作，你不僅不能做好它，還會讓你沮喪，甚至可能最終殺死你/strong>

7.善始善終/p>

我對成功的定義很久以前就改變了。我喜歡咨詢和寫作——在做這些事情的時候，我經常會忘記時間/p>

如果我們想讓人們記住我，這些事情現在非常重要。對某些人的生活產生影響是一個值得追求的目標/p>

幫助一些人做他們想做的事——我真的希望人們因此記住我/p>

8、有一種收/p>

很多年來，我用產出來衡量我的工作——主要是書籍和其他寫作/p>

多年來我一直高效工作。今天我的工作效率不是很高，因為是收獲年，不是播種年/p>

9.注重結果/p>

非營利組織通常沒有足夠的結果，因為他們不要求結果，也不知道自己想要什么。他們的本意是好的，用意也是最好的，但(俗話好心只會鋪下地獄的路/p>

10.終身成長

我看到越來越多的0多歲。他們一直很成功，在工作和事業上都做得很好。但以我的經驗來看，他們最終會成為這三種人之一:

首先是退休。他們一般都活不長/p>

其次，他們繼續做著原來的工作，卻失去了熱情，感覺活力下降/p>

第三，他們繼續做原來的工作，但盡力想辦法建功立業/p>

他們覺得自己收獲了很多，于是尋找機會回饋。他們不滿足于僅僅給予人們經濟上的支持，他們想更積極地參與和幫助他人/p>

最后一種人善始善終/p>

部分文字來源于“如雪傳媒/p>

一個人越優秀，犯的錯誤就越多。因為他會嘗試更多的新事物/p>

新的平臺規則，只有“設為明星”，才能收到每次推送！

幫助大腦，專注成長，有溫度，有深度，有廣度/p>

給自己加油，就點“看& # 34/p>

話不多說，直接上圖/p>

1.傳統的人力管理方式不把人力視為資源，而是視為成本/p>

2.沒有任何決策造成的影響和后果，比人事決策更有影響力/p>

3.從人事決策可以看出一個管理者的能力/p>

4.人事決策不是減少員工的弱點，而是充分發揮員工的長處/p>

5.如果連一個平庸、諂媚、聰明的人都能得到回報，那么這個企業就走下坡路了。因為這個企業只會鼓勵這樣的人/p>

6.世界上沒有“全能”的人?！坝心芰Α敝皇潜憩F在某個方面/p>

7.一線經理是權力和責任的樞紐。只有當他們超越他們的權力時，他們才會將他們的管理轉移到下一個更高的級別。換句話說，基層管理者是組織的基礎/p>

8.管理者的最終任務是引導員工的積極性和希望/p>

9.關鍵的提升是將員工提升為未來高級管理層的候選人/p>

10.最好的機會必須與最有能力、表現最好的人才相匹配/p>

11.哪里有高峰，哪里就有深谷。沒有人能成為十項全能/p>

12.管理者應該關注人的長處，而一些小缺陷可以忽略，除非這些缺陷會影響他現有長處的發揮/p>

13.一流的人才必須被分配到最有可能產生最大效益的領域/p>

14.必須讓員工感到他們的工作具有挑戰性/p>

15.生產不是工具對材料的應用，而是邏輯對工作的應用/p>

16.越優秀的人越容易犯錯，因為他經常嘗試新事物/p>

17.強迫無能的人留下來是不對的。最好的辦法就是請不稱職的人回到原來的崗位/p>

18.如果一個管理者不問他的下屬他們能先做什么，就相當于潛在的事實是他的下屬什么都不會先做/p>

19.今天的組織需要一群平凡的人去做不平凡的事/p>

20.管理者必須真正減少物質獎勵的必要性，而不是用物質獎勵做誘餌。如果物質獎勵只是在大幅度提高時才產生激勵效果，采用物質獎勵會適得其反。雖然大幅度增加獎勵可以達到預期的激勵效果，但是付出的代價太大，超過了激勵帶來的回報/p>

如果覺得有用，記得點贊，加收藏~ ~。我是一個既土又木的好青年，會不定期更新管理知識/p>

讀了彼得·德魯克的幾本書后，我對他產生了濃厚的興趣/p>

彼得·德魯克開創了管理學，在此之前沒有系統的管理思想。但是德魯克不僅僅是一名管理科學家。他的思想涵蓋了經濟學、心理學、統計學、政治學、社會學、歷史學和哲學。他自稱為社會生態學家。從他后來的管理學研究來看，他或多或少借鑒或繼承了他的主要思想。他所倡導的企業社會責任、目標管理、知識管理等理念，在現實中依然熠熠生輝999年，他的著作《從公司的概念、管理的實踐、管任務、責任、實踐到21世紀的管理挑戰》仍然暢銷。基本上，它們可以說是管理的圣經/p>

一/p>

應該說，德魯克是一個很有趣的人。首先，德魯克是受過良好教育的富二代。他和當今網絡名人中的富二代的共同點是，他不怕任何人，經常語出驚人。但不同的是，他是真的牛。他出生在奧匈帝國，家境非常好。他的父親是奧地利財政部的高官，皇帝給他父親頒獎(100年后，美國的布什總統給了德魯克自由勛章，所以對他來說大概也不稀。要知道20世紀初的奧匈帝國是歐洲最強的國家。他的母親也是奧地利和匈牙利第一批學醫的女性之一。他的父親也非常喜歡社交，經常在家里開派對，都是像弗洛伊德、作家托馬斯·曼恩、法國社會黨黨魁斯特恩這樣的大牛。哦，對了，著名經濟學家熊彼特是德魯克父親的學生。通常我會去費迪南大公家里吃飯，或者去倫敦和凱恩斯喝茶。在這種環境下成長起來的德魯克，除了知識之外，自然需要知道他的思想深度。我覺得最重要的是他從此有了一顆謙虛的心，知道自己哪里還差，還要不斷學習/p>

德魯克的背景也解釋了為什么他覺得大學教育是浪費時間。他在漢堡和法蘭克福大學學習了幾當年可以隨意轉學)。他自己的記憶是:課不多，書讀得多，但為了滿足父親的要求，他拿到了法學博士學位。然后面對當時崛起的納粹，法蘭克福的記者德魯克寫了一篇文章批評納粹的經濟政策，這在當時是非常大膽的。他后來跑到倫敦繼續當了一段時間記者，然后去了美國。和那個時代的德國科學家一樣，都是德國送給美國的禮物/p>

德魯克的一個重要機會來自通用汽車3歲時，他收到了通用汽車董事會的邀請。他花了18個月的時間在通用公司做調查，然后寫了《公司的概念》這本書。我仔細看了那本書，里面確實稱贊了很多常見的做法，但當時通用汽車的最高負責人斯隆卻大發雷霆，因為他以為請德魯克會是一部斯隆的悼詞傳記，卻沒想到整本書根本沒有聚焦斯隆，甚至連提都沒提幾次。而是提出給工人固定工資，符合當時工會主席的想法。此后，這本書成為通用汽車公司的禁書。斯隆非常生氣，他寫了一本回憶錄:我在通用汽車工作的那些年，書中只提到過一次德魯克的到訪。事實上，斯隆是一個偉大的管理者，他的分權在當時是一個突破。他本人是一個勤儉敬業的經理，每天工96個小時，也是美國商界最優秀的老板之一。不幸的是，德魯克是一個更好的人。以他的經驗，他自然不會把斯隆看得太重。當時通用很討厭德魯克的想法，但是公司的概念被翻譯成日文后，被日本人奉為經典，認真學習，發揚光大，反過來把這些美國汽車公司一個個打得落花流水/p>

晚年的德魯克住在加州的克萊門特。因為他太受媒體和大眾的追捧，所以他的出現頻率有點高，而且他似乎很享受這種名聲帶來的好處。到了晚年，他仍然敏銳地意識到許多問題，甚至預言了蘇聯的解體。但實際上，他晚年雖然寫了很多作品，但對很多問題并沒有進行深入的回答，或者說他的很多話有點太狂妄了，比如:我的思想是日本經濟和工業發展的基石。沒辦法。人就是這么牛逼。學術就更不用說了，有兩樣東西還是讓人佩服的.去世0年，他還寫了10本書0多歲還在堅持寫作；最后，他洞察了知識經濟的發生和發展，做出了許多神一般的預言，真正做到了終身學習/p>

德魯克的思想

我認為德魯克最重要的思想是他對工作中的人的洞察力。在他那個時代，工人是一個螺絲釘。福特說:每當我需要一雙手的時候，就會有一個人來。德魯克把人的假設定位在人性化和合理化之間，承認員工也需要挑戰，相信企業的目標，重視結果。在這個假設下，他肯定了授權和分權的做法，認為一線員工也應該有決策權，充分發揮他們的主動性。有趣的是，這個想法來自于對通用汽車公司的調查。通用禁書，日本人卻視若珍寶。豐田深入研究了德魯克，并最終應用于生產，取得了巨大的成功/p>

在公司的概念上，德魯克不僅洞察人，而且上升到整個社會的角度，提出公司是一個組織，是社會的重要組成部分，尤其是大公司應該承擔社會責任。甚至有人提出，股東是短暫的，但社會和員工往往是長期的，是更重要的利益相關者。這個想法在當時并沒有得到認可。那時候大家都認為為股東創造利潤是公司唯一理所當然的存在價值。德魯克的想法太超前了。但后來他的想法逐漸被接受，無數大公司爭相請德魯克做顧問/p>

德魯克強調顧客的重要性，即顧客現在就是上帝。在具體實踐中，他提出根據消費者愿意支付的價格來倒推生產成本，而不是以前以生產決定成本和價格的做法/p>

德魯克還首次對管理活動進行了細致的分類，并提出了目標管理的概念。他認為管理活動分為五個方面:1 .設定組織和個人的目標.組織隊伍進行分工.激勵和溝通；4.檢查工作條件；5.開發人才。在這里，他強調了人才的開發，并要求管理者回我應該為組織貢獻什么，而不是要求我貢獻什么。德魯克主張:不要試圖改變自己，而要通過工作改變自己的做事方式，不要試圖用不熟悉或不好的方式去做任何事情。這些想法在今天并不稀奇，但在當時都能想到，真的很有遠見。到目前為止，人們聽到企業家談論他們，他們就是這樣/p>

德魯克后期也提出了他對創新的態度。盡管他承認創新是不可追蹤的，但管理者應該通過管理活動積極擁抱變化，并有目的地尋找機會。對于知識經濟，他也做了準確的預測。雖然前期贊成私有化，但后期也批評了自己的一些觀點。他認為知識是最重要的生產要素，是整個社會的資產。管理者應該改變對知識型員工的態度，用全新的管理方法管理知識型組織。要知道，他提出這些想法的時候已0歲了/p>

德魯克的一些名言今天仍然發人深省:

“學習能力是核心競爭力/p>

“管理者最重要的能力是用人/p>

“創新決定企業的生存/p>

彼得·德魯克被世人稱為“現代管理之父”，在國內外享有盛譽，其管理思想深受企業界推崇/p>

我們知道，管理以“化繁為簡”為水平。在德魯克那里，他的很多見解言簡意賅，意味深長，值得收藏和學習/p>

以下是德魯克關于管理的八個字。如果我們能理解這個信息，并把我們的知識與實踐結合起來，我們將受益匪淺/p>

1.下屬想聽自己想聽的，而不是對方說的/p>

相信很多老板都遇到過這樣的情況。無論你說什么，員工就是不聽，讓你百思不得其解/p>

就算你說的是為了對方好，他也是忘恩負義。要么忽悠你，要么反對你。這個時候，如果你把重點放在改變員工的想法上，那你就傻了。你要做的就是改變自己，設身處地，真正站在對方的角度和立場上，理解他，關心他，用對方容易接受的方式表達自己的意思/p>

所以，溝通是一門技能，領導是一門藝術/p>

2.任何約會都是賭注/p>

這里的“賭”是指輸贏的風險，你要做的就是降低風險。你怎么做到的？德魯克的建議是專注于這個人的優點，而不是堅持改變另一個人，追求讓他符合自己的心意。要知道，你的任務是利用對方的長處，而不是改造對方的“短處”/p>

3.“管理者之所以是管理者，正是因為他具有特殊的地位和知識，所以人們期望他做出對整個組織、績效和結果有特殊影響的決策。/p>

是管理決策，決策在于判斷。對于管理者來說，不是什么都自己做，而是在自己的能力范圍內做出最好的決策/p>

決策還好，不多。亞馬遜創始人貝佐斯曾經強調過這一點?！叭绻颐刻炷茏龀鋈齻€明智的決定，那就足夠了。/p>

4.組織是社會的一個器官/p>

德魯克認為，企業只有對外部環境做出自己的貢獻，才能有所成就。其實企業應該追求為員工服務?！皩τ诮M織來說，個人需要為其做出貢獻；對于個人來說，需要把組織當成實現人生目標的工具。/p>

所以企業需要利他，因為利他就是最大的利己。只有在個人成就的基礎上，企業才能取得巨大的成功/p>

5.如果經理花太多時間開會，這是組織不健全的表現/p>

想清楚開會的目的是什么，為了開會而開會，而不是形式主義、教條主義。對于很多企業來說，開會只是浪費時間/p>

其實會議應該集思廣益，讓最好的意見勝出來解決問題。否則，會議就沒有意義/p>

6.人要有志氣，自視甚高，以天下為己任/p>

德魯克想得很清楚，只有通過自駕，人們才能充分挖掘自己的潛力，取得巨大的成功。所以做企業要強調使命感和理想主義/p>

這樣，有錢有保障就不會俗了/p>

7.一次做一件工作恰恰是加快工作速度的最好方法/p>

我看到很多老板喜歡多任務模式，“每天管理”，同時處理幾件事，感覺很充實。但什么都做的結果可能是一無所獲/p>

德魯克指出，管理者應該有一個任務清單，分清工作的輕重緩急，知道自己真正應該做什么，不要分心。而這對于管理者來說是一個很大的挑戰，比如現在和未來的取舍，比如機會和風險的判斷，比如目標和誘惑的選擇...這些都不容易做好/p>

8.如果你只滿足于今天的企業，你會發現明天很難生存/p>

其實成功是企業的負資產。過去的成功往往導致慣性依賴，使企業沉迷于現有的模式，固步自封，拒絕改變/p>

德魯克說，企業外部的趨勢其實并不重要。真正重要的是趨勢的變化，這是企業成敗和努力的關鍵。比如你進入一個行業，太早太晚都不合適。最合適的時機就是那個轉變的臨界點/p>

以上，如果覺得有幫助請分享/p>

說到管理，少不了現代管理之父彼得·德魯克。可以說，沒有一個成功的商業領袖不從德魯克的智慧中汲取養微軟創始人比爾蓋茨、英特爾首席執行官安迪格羅夫、海爾集團董事長兼首席執行官張瑞敏、字節跳動創始人張一鳴……不一而足/p>

不僅啟迪管理者，德魯克的智慧也足以滋養每一個普通人。在他看來，如果你想在生活中取得進步，你必須根據優勢和價值觀來管理自己。新的一年剛剛開始，特邀請滕斌圣教授帶我們閱讀這本自《哈佛商業評論》出版以來被轉載次數最多的經典。我相信，當你細細咀嚼，審視自己，你會有所收獲/p>

彼得·德魯克的文章總是有出人意料的視角。本文主張做自己的“CEO”，即不僅要為自己制定戰略，還要執行戰略。這兩者是顯而易見的。想起那句名言:你是自己的編劇，為什么要寫這么難的劇本？劇本怎么寫，取決于作者的意愿和對自己演技的認知。同樣，馬斯克的劇本也不會與馬云和馬花藤重合/p>

了解自己是關鍵，讀還是聽，寫還是記學習，關系到效率和結果。當年寫論文的時候，我是帶著50%左右的想法開始寫的，邊寫邊想，信馬由韁，往往最后寫的和我的初衷相差甚遠。于是自寫文章比生孩子還難。肚子里還沒生孩子就開始生孩子了！現在看來，我的學習方法是開始寫作，就像戰略制定的一小步。通過實施第一步并獲得數據，我可以決定下一步/p>

德魯克認為，人無法真正改變自己，包括學習的方式。這似乎與流行的“走出舒適區”理論相反。打職業棒球而不是籃球的飛人喬丹被打敗了。踢職業足球不跑100米的飛人博爾特，同樣敗下陣來。知道自己的局限和探索星辰大海一樣重要，并不矛盾。以我為重，用最“舒服”的方式做事，馬斯克登陸火星才有可能。我行我素，曾經是一種譴責，現在看來，可能不僅僅適合特朗普/p>

*以下內容來自哈佛商學院出版社、《哈佛商業評論》中文版和中信出版集團聯合出版的《管理自己》一書。這篇文章有刪節/p>

我們生活的這個時代充滿了前所未有的機如果你有野心和智慧，無論你從哪里開始，你都可以沿著你選擇的道路爬到事業的頂峰/p>

但前提是你必須成為自己的CEO，知道什么時候改變自己的發展道路，在一個可能持0年的職業生涯中不斷努力，不斷取得成就/p>

要做好這些事，首先你要深入了解自己，知道自己的優勢和劣勢，知道自己是如何學習新知識和與人共事的，也知道自己的價值觀是什么，自己能為之做出最大貢獻的是什么，這樣才能真正脫穎而出/p>

我的優勢是什么？

大多數人認為他們知道自己擅長什么，但他們往往是錯誤的。更多時候，人們知道自己不擅長什么——即使在這種情況下，錯的人也比對的人多/p>

而一個人要想有所作為，只能利用自己的優勢。我們做不到自己不擅長的事情，更不要說根本做不到的事情/p>

以前的人不用知道自己的優點。一個人生來就有一定的社會角色和一定的行業:一個農民的兒子還會是農民，一個工匠的女兒會嫁給另一個工匠。但是現在，人們有選擇的自由。我們必須知道我們的優勢，這樣才能知道我們屬于哪里/p>

找到自己優勢的唯一方法就是反饋分析/p>

每當你做一個重要的決定或采取一個重要的行動時，寫下你預期會發生的事情2個月后，將實際結果與您的預期進行比較/p>

這個方法我用5~20年，每次都有意想不到的效果/p>

比如，反饋分析法告訴我，我可以直觀地了解有專業技能的人，無論是工程師、會計師還是市場研究員——這讓我非常驚訝；同時也說明我并不能真正與通才產生共鳴/p>

只要你持之以恒地應用這個方法，你就能在很短的時間內發現自己的優勢，也許就兩三年——這對你來說是最重要的/p>

這種方法可以告訴你，你正在做什么或沒有做什么，阻止你充分受益于自己的優勢。會讓你看到自己不擅長的地方。最后會告訴你哪些方面你沒有優勢，根本做不到/p>

我是怎么做事的？

奇怪的是，很少有人知道他們是如何完成工作的。此外，我們大多數人甚至不知道不同的人以不同的方式工作和做事/p>

太多人在用不適合自己的方式工作，當然容易導致不作為。對于知識工作者來說，“我怎么做事”這個問題可能比“我的長處是什么”更重要/p>

首先，明確自己是讀者還是聽眾/p>

很少有人知道，當我們解讀信息時，有兩種類閱讀和傾聽。既是讀者又是聽眾的人非常少，知道自己屬于哪種類型的人就更少了/p>

但是有一些例子表明，這種無知可能會造成巨大的損失/p>

德懷特·艾森豪威爾在擔任歐洲盟軍最高司令時，一直是媒體的寵兒。他的新聞發布會以其獨特的風格而聞名——無論提什么問題，他都能掌控全局。無論是描述時局還是闡述政策，他都能用兩三個優雅簡潔的詞說清楚/p>

10年后，艾森豪威爾當選總統，但那些曾經欽佩他的記者公開表達了對他的蔑視。這些記者抱怨艾森豪威爾總是不直接回答問題，而是就其他話題喋喋不休。他們一直嘲笑他回答問題時語無倫次，不合語法，這是對標準英語的浪費/p>

艾森豪威爾顯然不知道自己是讀者，而不是聽眾。在歐洲擔任盟軍最高統帥時，他的助手會要求記者至少提前半個小時以書面形式提交每一個問題，以便艾森豪威爾在記者會上掌控大局/p>

后來他當上了總統，他的兩位前任富蘭克林·羅斯福和哈里·杜魯門都屬于傾聽型。兩位前總統知道他們在聽，他們都喜歡舉行免費的新聞發布會。艾森豪威爾可能覺得應該效仿兩位前總統，但他連記者的提問都聽不清楚。但是，艾森豪威爾并不是不聽勸的極端案例/p>

幾年后，林登·約翰遜毀了他的總統生涯——很大程度上是因為他不知道自己是一個傾聽型的人/p>

他的前任約翰·肯尼迪是一位讀者?？夏岬险心剂艘慌鷥炐愕淖骷易鳛樗闹?，并要求他們在與他討論之前提交書面文件。當林登·約翰遜成為總統時，他保留了這些人——他們繼續寫文件，但約翰遜顯然從未理解他們寫的內容/p>

但是，約翰遜當議員的時候，表現很好，因為議員首先要做聽眾/p>

很少有聽者能夠主動轉化或成為合格的讀者，反之亦然/p>

所以，試圖從聽轉變為讀的人會重蹈林登·約翰遜的覆轍，試圖從讀轉變為聽的人會重蹈艾森豪威爾的悲劇。如果他們做不好事情，他們就很難有所成就/p>

其次，要了解一個人的處事方式，還需要了解一件事，那就是了解這個人的學習風格/p>

很多一流的作家學習都不好。我們熟知的溫斯頓·丘吉爾就是其中之一/p>

他們在回憶上學的經歷時，往往認為那是純粹的折磨，而他們的同學卻很少有這樣的回憶/p>

這些作家可能不太喜歡學校，但最讓他們痛苦的是無聊/p>

原來，作家通常不是通過聽和讀來學習，而是通過寫來學習。因為學校不允許他們通過寫作來學習，所以他們的成績很差/p>

縱觀全世界的學校，他們遵循的理念正確的學習方式只有一種，而且這種方式適合所有人/p>

但是，對于學習風格和別人不一樣的學生來說，被迫按照學校教的方式學習，就像下地獄一樣。其實學習方式大概有六七種之多/p>

有些人，如丘吉爾，通過寫作來學習。其他人通過做大量筆記來學習，比如貝多芬/p>

他留下了大量的手稿，但他說自己作曲的時候從來不翻看那些手稿記錄/p>

有人問他為什么留著手稿。據說他的回答是，“如果我不馬上把靈感寫下來，我很快就會忘記。一旦我寫下我的靈感，我就永遠不會忘記它，但我再也不需要翻看那些記錄了。/p>

有些人通過做來學習，而有些人通過聽自己來學習/p>

在所有與自知力相關的重要因素中，最容易知道自己的學習風格/p>

如果我問一個人，“你是怎么學習的？”大多數人都知道答案/p>

如果我再問“你用自己的方式學習了嗎？”很少有人給出肯定的答案/p>

但是，用適合自己的方式去學習，才是發展自己才能的關鍵，否則就會陷入無所事事的窘境/p>

值得反復強調的是:不要試圖改變自己——你做不到。但是你必須努力改進你的做事方式。還有，不要去嘗試自己不會或者做不好的工作/p>

我的價值觀是什么？

為了實現自我管理，你最后一定要我的價值觀是什么？

這不是一個道德問題。道德標準對所有人應該是一樣的，道德的測試方法很簡單。我稱之為“鏡像測試”/p>

20世紀初，在所有大國的外交官中，最受尊敬的是一位德國駐倫敦大使。他注定要做大事——即使當不了德國總理，他至少可以成為外交部長/p>

然而，1906年，他突然辭職，沒有主持外交使團為英國國王愛德華七世舉辦的晚宴。國王是個臭名昭著的好色之徒，他對晚宴提出了明確的要求。報道稱，大使辭職的原因“我不想早上刮胡子時在鏡子里看到一個皮條客。/p>

這就是“鏡像測試”。你所尊重的道德價值觀要求你捫心自每天早上照鏡子的時候，我想看到一個什么樣的人？在一個組織或情況下合乎道德的，在另一個組織或情況下也應該合乎道德。但道德只是價值體系的一部分，尤其是對于組織的價值體系而言/p>

如果組織的價值體系不被自己所接受，或者與自己的價值體系相沖突，你會感到沮喪，在組織中做任何事情都有困難/p>

我屬于哪里？

少數人在很長一段時間內知道他們將屬于哪里，比如數學家、音樂家和廚師。他們通常在四五歲的時候就展現出自己的專業才能。醫生往往把職業夢想設定在青春期甚至更早/p>

但是大部分人，尤其是那些天賦很好的人，并不知道自己到底要去哪里，通常到了25歲才會有頭緒。然而，此時他們應該找到以下三個問題的答

我做事的方式是什么？

然后他們才能決定自己的職業歸屬，他們也應該做出這個決定/p>

也可以用排除法來確定自己不屬于哪里。知道自己不適合大機構的人，要學會拒絕大公司提供的職位；知道自己不是決策的人，要學會拒絕做決策的工作。像巴頓將軍這樣的人應該拒絕成為獨立的指揮官，但巴頓將軍自己可能從來不知道這一點/p>

同樣重要的是，如果一個人知道這些問題的答案，當他面對合適的機會、職位和任務時，他將能夠

“是的，我愿意這么做。但我會用我認為合適的方式去做:事情應該這樣安排；我和同事的關系應該是這樣的；這是我能在這個期限內實現的，因為這是我做事的方式。/p>

成功的職業生涯不是計劃好的。當人們知道自己的優勢、工作方法和價值觀，并準備好擁抱機會時，他們的職業生涯就會自然發展。知道自己的歸屬，可以讓一個一開始很勤奮、很有能力但很平庸的普通人，成為一個杰出的工作專家/p>